รูปแบบการแลกเปลี่ยนแบบไกล่เกลี่ยในการเป็นผู้นำในการทำธุรกรรม

2024 ผู้เขียน: Harry Day | [email protected]. แก้ไขล่าสุด: 2023-12-17 15:54

บทความนี้อุทิศให้กับการพิจารณาทฤษฎีความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยนซึ่งได้รับการชำระให้บริสุทธิ์อย่างน่าประหลาดใจในสิ่งตีพิมพ์ภาษารัสเซีย ในบทความ เราจะพิจารณาทั้งข้อกำหนดเบื้องต้นทางทฤษฎีสำหรับการสร้างทฤษฎีนี้ เช่นเดียวกับแนวคิดของความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยน วัตถุประสงค์ของบทความนี้ยังเป็นการเสริมและพัฒนาทฤษฎีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของความเป็นผู้นำ โดยแนะนำรูปแบบของการแลกเปลี่ยนโดยอาศัยสื่อกลาง อธิบายลักษณะเฉพาะของการเป็นผู้นำ (ในความสัมพันธ์กับความเป็นผู้นำ) ภายในกรอบของทฤษฎีการทำธุรกรรม

ภูมิหลังทางทฤษฎีของทฤษฎีภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน: จิตวิทยาพฤติกรรมและทฤษฎีการแลกเปลี่ยน

ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนเป็นหน่อของทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม ซึ่งเป็นส่วนย่อยของทิศทางทางสังคมและพฤติกรรมในด้านจิตวิทยา พื้นฐานของแนวคิดเชิงพฤติกรรมที่อธิบายกระบวนการทางสังคมสามารถเห็นได้ในผลงานคลาสสิกของพฤติกรรมนิยม: I. P. พาฟลอวา, เจ. วัตสัน, บี.เอฟ. สกินเนอร์ที่อธิบายพฤติกรรมใดๆ (และด้วยเหตุนี้ทางสังคม) ผ่านแนวคิดของการสะท้อนกลับแบบมีเงื่อนไข

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับร่างของ B. F. สกินเนอร์ผู้แนะนำแนวคิดของ "การเรียนรู้ของผู้ปฏิบัติการ" [8] ในทางกลับกันสันนิษฐานว่าการก่อตัวของการสะท้อนกลับแบบมีเงื่อนไขผ่านการเสริมแรง - การสนับสนุนหรือการลงโทษของพฤติกรรมเฉพาะ พฤติกรรมที่ได้รับการสนับสนุนมักจะซ้ำรอยเดิมเมื่อได้รับสิ่งเร้าที่ให้มามากกว่าพฤติกรรมที่ผู้ถูกลงโทษ ยิ่งกว่านั้น จากการศึกษาของตัวแทนคนอื่นๆ ของทิศทางพฤติกรรมได้แสดงให้เห็น มันไม่ใช่การเสริมแรงใดๆ ที่มีความสำคัญ แต่เป็นการเสริมแรงที่ตรงตามความต้องการของตัวแบบอย่างแม่นยำ ดังนั้นนักวิทยาศาสตร์จึงพยายามอธิบายพฤติกรรมและจิตใจของมนุษย์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในงานของเขา [9] เขาชี้ให้เห็นว่าผ่านการเสริมแรงทำให้เกิดหน้าที่ทางสังคมเช่นคำพูดได้อย่างไร

นักวิทยาศาสตร์อีกคนหนึ่งคือ George Kaspar Homans สามารถถ่ายทอดคำสอนนี้ไปสู่สังคมได้อย่างสมบูรณ์ เขากลายเป็นหนึ่งในผู้ก่อตั้งกระแสพฤติกรรมทางจิตวิทยาสังคม - ทฤษฎีการแลกเปลี่ยน

ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคมเป็นทิศทางที่พิจารณาการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ทางสังคมต่างๆ เป็นพื้นฐานของความสัมพันธ์ทางสังคม ซึ่งก่อตัวขึ้นในรูปแบบโครงสร้างต่างๆ (อำนาจ สถานะ ฯลฯ) ตามทฤษฎีการแลกเปลี่ยน พฤติกรรมของบุคคลในขณะนี้ถูกกำหนดโดยประสบการณ์ก่อนหน้าของเขาและการเสริมกำลังที่เขาได้รับก่อนหน้านี้

นักวิทยาศาสตร์จัดการแปลกระบวนการทางสังคมเป็นภาษาของพฤติกรรมนิยมโดยแนะนำแนวคิดเช่น "กิจกรรม", "ความรู้สึก", "ปฏิสัมพันธ์", "บรรทัดฐาน" แนวคิดทั้งหมดนี้มองผ่านเลนส์ของพฤติกรรมที่วัดได้ ดังนั้นเกณฑ์เช่น "ปริมาณ" ของกิจกรรมและ "ต้นทุน" ของกิจกรรม เพิ่มเติม Homans แนะนำ 6 สัจธรรมที่กำหนดพฤติกรรมทางสังคมของแต่ละบุคคล [7] ผู้อ่านสามารถทำความคุ้นเคยกับสมมุติฐานเหล่านี้ซึ่งสอดคล้องกับวรรณกรรม แต่เราจะพยายามเปิดเผยสาระสำคัญโดยสังเขป

แนวคิดของสมมุติฐานเหล่านี้มีดังต่อไปนี้: พฤติกรรมของบุคคลจะถูกกำหนดโดยความคาดหวังของเขาจากการมีปฏิสัมพันธ์ทางสังคมนี้ ความคาดหวังถูกกำหนดโดยประสบการณ์ที่ผ่านมา แต่ละคนจะเลือกประเภทของพฤติกรรม: ซึ่งนำไปสู่การเสริมกำลังก่อนหน้านี้ มูลค่าการเสริมแรงที่สูงกว่ามูลค่าการเสริมแรงประเภทอื่น ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการซึ่งน้อยกว่ามูลค่าการเสริมแรงที่คาดไว้ ค่าของการเสริมแรงจะลดลงเมื่อได้รับการเสริมแรงนี้บ่อยเกินไป (สมมุติฐานของความอิ่มแปล้) นักวิจัยยังชี้ให้เห็นว่าหากไม่มีการเสริมกำลังที่คาดไว้ บุคคลอาจประสบกับสภาวะก้าวร้าว ซึ่งในตัวมันเองจะมีมูลค่าสูงขึ้นในอนาคต หากบุคคลนั้นได้รับการเสริมกำลังตามที่คาดหวัง เขาก็มีแนวโน้มที่จะมีแนวโน้มที่จะได้รับการอนุมัติประเภทพฤติกรรม

การแลกเปลี่ยนทางสังคมนั้นแตกต่างจากการแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจ ซึ่งหมายความว่าผลประโยชน์ร่วมกันของการแลกเปลี่ยนทางสังคมมีค่าทางจิตใจ (อำนาจ สถานะ การสื่อสาร ฯลฯ) มากกว่าในด้านเศรษฐกิจและทางกฎหมายจะไม่ได้รับการแก้ไขโดยเฉพาะ

D. Thibault และ G. Kelly ได้พัฒนาแนวคิดเรื่องการแลกเปลี่ยนและพยายามนำไปปฏิบัติ พวกเขาเรียกทฤษฎีของพวกเขาว่า "ทฤษฎีปฏิสัมพันธ์ผลลัพธ์" พวกเขายังมองว่าการโต้ตอบเป็นการแลกเปลี่ยน สันนิษฐานว่าปฏิสัมพันธ์ทางสังคมใด ๆ นำไปสู่ผลลัพธ์บางอย่างเช่น รางวัลและการสูญเสียของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในการโต้ตอบนี้

การเสริมพฤติกรรมจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อผู้เข้าร่วมในการโต้ตอบมีผลในเชิงบวก นั่นคือ ถ้ารางวัลของพวกเขาเกินความสูญเสีย แต่ละคนประเมินผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของการโต้ตอบ คุณค่าของผลลัพธ์ของการมีปฏิสัมพันธ์ถูกกำหนดโดยเปรียบเทียบกับสองมาตรฐาน: ระดับของการเปรียบเทียบของแต่ละบุคคล (ค่าเฉลี่ยของผลลัพธ์เชิงบวกที่เขามีในอดีต); ระดับการเปรียบเทียบทางเลือก (ผลจากการเปรียบเทียบประโยชน์ของการเข้าสู่ความสัมพันธ์ที่ต่างกัน)

เทคนิคหลักในการทำนายพฤติกรรมคือเมทริกซ์ผลลัพธ์ [11] ตารางประกอบด้วยรายการทั้งหมดที่เป็นไปได้ของพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในการโต้ตอบและระบุค่าใช้จ่ายและผลตอบแทน ดังนั้นโดยการรวบรวมเมทริกซ์ของผลลัพธ์และเน้นวิธีที่เป็นประโยชน์มากที่สุดของการโต้ตอบ จึงสามารถทำนายพฤติกรรมของแต่ละบุคคลได้

เมื่อเราพูดถึงผู้เขียนเหล่านี้แล้ว เราก็ยังไม่เข้าใจถึงภาวะผู้นำว่าเป็นปรากฏการณ์ทางสังคมและจิตวิทยา และทฤษฎีต่างๆ ที่เราได้พิจารณามานั้นก็ไม่เพียงพอจะอธิบายได้ ด้วยเหตุนี้ เราจึงไปยังผู้เขียนอีกคนหนึ่ง ปีเตอร์ ไมเคิล บลู นักสังคมวิทยา ผู้ซึ่งดำเนินการขั้นต่อไปในการตรวจสอบปัญหาที่เรากำลังพูดถึง

ต่างจากเจ.เค. Homans ผู้ซึ่งใช้ทฤษฎีของเขาในบริบทที่ค่อนข้างแคบ - บริบทของปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล P. M. บลูตัดสินใจพิจารณาแง่มุมทางสังคมวิทยาของการแลกเปลี่ยน ไม่เพียงแต่ในด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล แต่ยังรวมถึงโครงสร้างทางสังคมประเภทต่างๆ ด้วย [2] ดังนั้น เขาชี้ให้เห็นว่าในโครงสร้างทางสังคมขนาดใหญ่ การแลกเปลี่ยนมักจะไม่ได้โดยตรง แต่โดยอ้อมในธรรมชาติ และถูกควบคุมโดยปัจจัยของกฎเกณฑ์และการควบคุม อย่างไรก็ตาม ที่สำคัญกว่านั้นสำหรับเรา เขามองแนวคิดเช่นอำนาจและการบีบบังคับผ่านปริซึมของทฤษฎีการแลกเปลี่ยน เพื่ออธิบายปรากฏการณ์เหล่านี้ เขาได้แนะนำสถานการณ์ของการแลกเปลี่ยนที่ไม่สมดุล (ในขณะที่ J. C. Homans ในงานของเขาถือว่าเป็นการแลกเปลี่ยนดุลยภาพโดยส่วนใหญ่ ซึ่งจำนวนรางวัลและค่าใช้จ่ายจะเท่ากันในแต่ละด้านของการโต้ตอบ)

เมื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งต้องการบางสิ่งบางอย่าง แต่ไม่สามารถแลกเปลี่ยนอะไรได้ มีทางเลือกที่เป็นไปได้สี่ทาง: การบังคับ; ค้นหาแหล่งผลประโยชน์อื่น ความพยายามที่จะรับผลประโยชน์ฟรี ให้เครดิตแก่ตนเอง กล่าวคือ ยอมจำนนต่ออีกฝ่ายหนึ่ง (ตามปรากฎการณ์แห่งอำนาจ) หากตัวเลือกหลังถูกนำมาใช้อย่างมีจุดมุ่งหมาย เรากำลังพูดถึงปรากฏการณ์ของความเป็นผู้นำ

การเป็นผู้นำถูกกำหนดโดยกระบวนการของกลุ่มเป็นหลัก เกิดกลุ่มขึ้นเพราะคนสนใจ พวกเขารู้สึกว่าความสัมพันธ์ในตัวเธอมีค่ามากกว่าความสัมพันธ์ในกลุ่มอื่นๆ การจะรับเข้ากลุ่มนี้ ผู้ที่อาจเป็นสมาชิกของกลุ่มต้องเสนอรางวัลให้สมาชิก เพื่อพิสูจน์ว่าพวกเขาจะสามารถให้รางวัลนี้ได้ ความสัมพันธ์กับสมาชิกในกลุ่มจะเกิดขึ้นเมื่อสมาชิกในกลุ่มได้รับรางวัลที่คาดหวัง

ในช่วงแรกของการจัดตั้งกลุ่ม การแข่งขันเพื่อการยอมรับจากสาธารณชนเป็นการทดสอบเพื่อระบุผู้นำที่มีศักยภาพ หลังมีโอกาสที่ดีที่จะให้รางวัล คนอื่นๆ ต้องการรางวัลที่เสนอโดยผู้ที่มีแนวโน้มจะเป็นผู้นำ และสิ่งนี้มักจะชดเชยความกลัวการเสพติดของพวกเขา ในที่สุด ผู้ที่มีโอกาสได้รับรางวัลมากที่สุดจะกลายเป็นผู้นำ

ภายในกรอบของการจัดการและการจัดการองค์กร ผู้ดำเนินการหลักของแนวคิดการแลกเปลี่ยนซึ่งชื่อมักเกี่ยวข้องกับแนวคิดของความเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมคือ Douglas McGregor พร้อมทฤษฎี "X" ของเขา ทฤษฎี "X" ยังเป็นหนึ่งในทฤษฎีแรงจูงใจของพนักงาน และถือว่าการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิผลจากพนักงานสามารถทำได้โดยใช้วิธี "แครอทและแท่ง" เช่น ให้รางวัลแก่คนงานที่ปฏิบัติงานให้เสร็จและลงโทษหากไม่ปฏิบัติตาม

สุดท้าย เราหันไปทางทฤษฎีความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยนโดยตรง ซึ่งตัวแทนหลักถือได้ว่าเป็น E. P. ฮอลแลนเดอร์

แนวคิดการทำธุรกรรมในการเป็นผู้นำธุรกรรม

แนวทางการทำธุรกรรมเพื่อทำความเข้าใจความเป็นผู้นำที่พัฒนาโดย E. Hollander นั้นขึ้นอยู่กับความเข้าใจในการเป็นผู้นำในฐานะการแลกเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม [4] สาระสำคัญของความสัมพันธ์เหล่านี้มีดังนี้ ผู้นำให้ผลประโยชน์แก่ผู้ติดตามในรูปแบบของ: องค์กรของการกระทำของพวกเขา; การชี้แจงสถานการณ์เฉพาะ การปฐมนิเทศไปในทิศทางของการประยุกต์ใช้ความพยายาม ให้ความสนใจกับผู้คน ดังนั้นจากกิจกรรมของเขา ผู้นำโดยรวมจึงมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายของกลุ่ม ผู้ติดตามยังให้รางวัลแก่ผู้นำด้วย: การยอมรับ; เคารพ; ความเต็มใจที่จะยอมรับอิทธิพลของเขา กล่าวโดยย่อ ผู้นำมีส่วนสนับสนุนความสำเร็จของกลุ่มในการแก้ปัญหาและรับรองความเป็นธรรมในความสัมพันธ์ของสมาชิกเพื่อแลกกับความเคารพจากด้านข้างและการยอมรับอิทธิพลของเขา ผลของการแลกเปลี่ยนดังกล่าวคือความชอบธรรมของบทบาทความเป็นผู้นำที่เพิ่มขึ้น ซึ่งในทางกลับกันก็มีส่วนช่วยในการเสริมสร้างอิทธิพลของผู้นำและการอนุมัติอิทธิพลของเขาจากผู้ติดตาม

อี. ฮอลแลนเดอร์และดี. จูเลียน [5] ระบุลักษณะสองประการที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์การเป็นผู้นำส่วนใหญ่: ความสามารถในการเป็นผู้นำกิจกรรมกลุ่ม; แรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มและงานของกลุ่ม จากข้อมูลการวิจัยของ E. Hollander และ D. Julian เป็นการรับรู้ของผู้ติดตามความสามารถของผู้นำในการแก้ปัญหาและแรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับงานและความสนใจของกลุ่มที่กำหนดการเติบโตของความชอบธรรมและ อิทธิพล.

เครดิตที่แปลกประหลาด

ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนได้รับการพัฒนาในแนวคิดอื่นของความเป็นผู้นำในการแลกเปลี่ยน - แนวคิดของเครดิตที่แปลกประหลาด [6] แนวคิดเครดิตที่แปลกประหลาดมีจุดมุ่งหมายเพื่ออธิบายว่ากลุ่มพัฒนาและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ อย่างไรอันเป็นผลมาจากกิจกรรมของผู้นำในแง่ของการแลกเปลี่ยน

อีพี Hollander ได้เปลี่ยนจากแนวคิดที่ว่าผู้นำควรเป็นตัวตนที่ชัดเจนที่สุดของบรรทัดฐานของกลุ่มที่เขาเป็นสมาชิก ในกรณีนี้ ผู้นำจะต้องมีบทบาทที่มั่นคงเท่านั้น ในทางทฤษฎีของผู้เขียน เรากำลังพิจารณา ในทางตรงกันข้าม ผู้นำถูกมองว่าเป็นกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมและสร้างสรรค์ อย่างไรก็ตามสำหรับการแนะนำนวัตกรรมบางอย่างและสำหรับการเปลี่ยนกลุ่มไปสู่ขั้นตอนใหม่ของการพัฒนาจำเป็นต้องเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานและกฎที่กำหนดไว้เพื่อแสดงพฤติกรรมเบี่ยงเบน (เบี่ยงเบน) ซึ่งในสถานการณ์ปกติจะไม่เป็นไปในเชิงบวก รับรู้โดยกลุ่ม

อย่างไรก็ตาม เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของกลุ่ม ผู้นำยังต้องไปไกลกว่ากรอบที่ยอมรับได้ ในกรณีนี้เรียกว่า "เครดิต" ของความไว้วางใจจากด้านข้างของผู้ติดตามของเขา สิ่งนี้เรียกว่าเครดิตที่แปลกประหลาด ขนาดของเงินกู้ถูกกำหนดโดยคุณธรรมของผู้นำคนนี้ในอดีตคือ กลุ่มพร้อมที่จะให้เครดิตมากขึ้นการกระทำของผู้นำในอดีตมักจะได้รับการพิสูจน์บ่อยครั้งและในทางกลับกันเครดิตจะน้อยกว่าการกระทำของผู้นำในอดีตประสบความสำเร็จน้อยลง. ดังนั้นหากการกระทำของผู้นำนำไปสู่เป้าหมายในกรณีนี้ เครดิตของเขาสำหรับอนาคตจะเพิ่มขึ้น จำนวนเครดิตที่ผู้นำได้รับจากกลุ่มยังขึ้นอยู่กับว่าเขาหรือเธอบรรลุบทบาทความเป็นผู้นำอย่างไร โดยการเลือกตั้งหรือโดยการแต่งตั้ง

มันเป็นเครดิตที่แปลกประหลาดภายในกรอบของทฤษฎีการแลกเปลี่ยนที่สามารถอธิบายปรากฏการณ์เช่นความชอบธรรมของอำนาจและความไว้วางใจในผู้นำ

แนวคิด LMX (ผู้นำ-สมาชิกแลกเปลี่ยน)

แนวคิดที่สำคัญอีกประการหนึ่งในทฤษฎีการแลกเปลี่ยนและความเป็นผู้นำในการแลกเปลี่ยนคือแนวคิดของขอบเขตและระดับของการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำและผู้ตาม ตัวแทนของทฤษฎี LMX ระบุว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะพิจารณากระบวนการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำและกลุ่มโดยรวม จำเป็นต้องพิจารณาความสัมพันธ์ของผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนแยกกัน [3]

โมเดล LMX แบ่งผู้ใต้บังคับบัญชาออกเป็นสองประเภท:

1. พนักงานที่มีความสามารถและมีแรงจูงใจสูงที่ผู้จัดการถือว่าเชื่อถือได้ (พนักงานในกลุ่ม)
2. แรงงานไร้ความสามารถที่มีชื่อเสียงว่าไม่น่าไว้วางใจและไม่มีแรงจูงใจ (พนักงานนอกกลุ่ม)

โมเดล LMX ยังแยกความแตกต่างของการเป็นผู้นำสองรูปแบบ: ขึ้นอยู่กับการนำอำนาจที่เป็นทางการไปใช้ ขึ้นอยู่กับความเชื่อ กับผู้ใต้บังคับบัญชาที่ไร้ความสามารถ ผู้จัดการใช้ความเป็นผู้นำประเภทแรกและมอบความไว้วางใจให้พวกเขาทำงานที่ไม่รับผิดชอบมากและไม่ต้องการความสามารถที่ยอดเยี่ยม ในกรณีนี้ แทบไม่มีการติดต่อส่วนตัวระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา กับผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความสามารถ ผู้จัดการจะประพฤติตนเหมือนพี่เลี้ยงและมอบหมายงานที่สำคัญและมีความรับผิดชอบให้กับพวกเขา ซึ่งการปฏิบัติงานต้องใช้ความสามารถบางอย่าง มีการสร้างความสัมพันธ์ส่วนตัวซึ่งรวมถึงการสนับสนุนและความเข้าใจระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการ

โมเดลนี้บอกเราเกี่ยวกับการมีอยู่ของ "วงกลม" ของการแลกเปลี่ยน ผู้นำอยู่ตรงกลางและผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่ห่างจากเขาต่างกัน ยิ่งผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่ห่างจากศูนย์กลางของวงกลมมากเท่าใด การแลกเปลี่ยนก็จะเกิดขึ้นน้อยลงเท่านั้น การติดต่อที่เป็นทางการมากขึ้น และผลของกิจกรรมของ dyad ก็ยิ่งน้อยลงเท่านั้น

รูปแบบการแลกเปลี่ยนมูลค่าตาม R. L. Krichevsky

โมเดลต่อไปที่เราจะพิจารณาในการอภิปรายเกี่ยวกับความเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมคือรูปแบบการแลกเปลี่ยนมูลค่าตาม R. L. ครีเชฟสกี้. ในทางกลับกัน โมเดลนี้สามารถมองได้ว่าเป็นการตอบสนองที่ชัดเจนต่อการวิพากษ์วิจารณ์ความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยนจากนักทฤษฎีในอีกทิศทางหนึ่ง นั่นคือ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง พวกเขามักจะอธิบายความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยนว่าเป็นวิธีตอบสนองความต้องการต่ำสุดของบุคคลเท่านั้น แนวทางนี้ไม่ถือว่าถูกต้อง เนื่องจากภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนเป็นโครงสร้างเชิงทฤษฎี เกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนสินค้าที่มุ่งตอบสนองความต้องการของปัจเจกบุคคล ในทางกลับกัน ไม่ได้ระบุว่าความต้องการเหล่านี้ควรจะต่ำที่สุด นั่นคือ ทฤษฎีพิจารณาความต้องการใดๆ อย่างไรก็ตาม มีความแตกต่างอื่นๆ ระหว่างผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลง ซึ่งควรอภิปรายแยกกัน

แนวคิดของความพึงพอใจโดยตรงต่อความต้องการและไม่ใช่การแลกเปลี่ยนสินค้าอย่างง่ายภายในกรอบของทฤษฎีการแลกเปลี่ยนสามารถพบได้ใน R. L. ครีเชฟสกี้. ผู้เขียนชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการประเมินไม่ใช่วัตถุของการแลกเปลี่ยนตัวเอง แต่คุณค่าสำหรับบุคคลที่พวกเขามีในตัวเอง

“คุณค่าคือวัตถุหรือวัตถุในอุดมคติที่มีความสำคัญต่อบุคคล กล่าวคือ สามารถตอบสนองความต้องการของเขาตอบสนองความสนใจของเขา” [12] ลักษณะของคุณค่าที่เกิดขึ้นจริงโดยบุคคลในกิจกรรมกลุ่มเพื่อประโยชน์ของทั้งกลุ่มดังที่เคยเป็นมาจะถูกแลกเปลี่ยนเพื่ออำนาจและการรับรู้ของสมาชิกของกลุ่มนี้ซึ่งเป็นค่านิยมที่สำคัญเช่นกัน

การแลกเปลี่ยนมูลค่าสามารถทำได้ 2 ระดับ ขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนาของกลุ่ม: dyadic (เมื่อกลุ่มยังไม่ทำงานทั้งหมด); กลุ่ม (เมื่อกลุ่มมีการพัฒนาเป็นระบบ).

นี่เป็นการสรุปการทบทวนทฤษฎีหลักของภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน ต่อไปเพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหาหลักของพื้นที่นี้

การวิพากษ์วิจารณ์ความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยนโดยตัวแทนของแนวทางการเปลี่ยนแปลง

ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น ความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยนถูกวิพากษ์วิจารณ์โดยตัวแทนของทฤษฎีความเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง [1]ฝ่ายหลังให้เหตุผลว่าภาวะผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลงนั้นเกี่ยวกับการตอบสนองความต้องการระดับสูง ความแตกต่างหลักระหว่างสองทิศทางนี้สะดวกที่สุดโดยการเปรียบเทียบกับแนวคิดของการเปลี่ยนแปลงและต้นทุนการทำธุรกรรม แบบแรกมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงของวัตถุ ส่วนแบบหลังนั้นสำหรับการดำเนินการที่ดำเนินการกับวัตถุนี้ แต่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิตและการเปลี่ยนแปลงของวัตถุ นอกจากนี้ นักทฤษฎีของภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนรูปแบบกล่าวว่าภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนมุ่งเป้าไปที่การแลกเปลี่ยนและการมีปฏิสัมพันธ์เท่านั้น ในขณะที่ภาวะผู้นำในการเปลี่ยนแปลงนั้นเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงหัวข้อของการแลกเปลี่ยน (การพัฒนา การตระหนักถึงศักยภาพของพวกเขา) อย่างหลังดูเหมือนจะเป็นอุบายทางการตลาดมากกว่า และการวิจารณ์เองก็ถูกมองว่าไม่เหมาะสมด้วยเหตุผลหลายประการ

เหตุผลหลักคือทฤษฎีความเป็นผู้นำในการแลกเปลี่ยนและแลกเปลี่ยนนั้นมีความทั่วไปมากกว่าทฤษฎีความเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลง ตามจิตวิทยาเชิงพฤติกรรม พฤติกรรมใดๆ ของเรานั้นถูกขับเคลื่อนโดยความต้องการ และในทางกลับกัน ความต้องการก็ได้รับความพึงพอใจด้วยความช่วยเหลือจากการเสริมกำลัง ไม่ว่าความต้องการนี้จะอยู่ที่ระดับใด ดังนั้นผู้ติดตามภายใต้กรอบของความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยนสามารถรับทั้งการเสริมวัสดุขั้นต่ำจากผู้นำซึ่งจะเพียงพอต่อความต้องการทางสรีรวิทยาของเขาและได้รับเพื่อนที่ดีในตัวผู้นำซึ่งจะตอบสนองสังคม ความต้องการของแต่ละบุคคล ในที่สุด ผู้นำสามารถให้โอกาสแก่การตระหนักรู้ในตนเองของแต่ละบุคคล จากนั้นเขาจะสัมผัสความต้องการสูงสุดของเขา จริงอยู่ ดูเหมือนว่านักทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงจะเน้นย้ำถึงความต้องการขั้นสูงสุดนี้อย่างแม่นยำ นั่นคือ การตระหนักรู้ในตนเองในด้านใดด้านหนึ่ง มากกว่าข้อเท็จจริงที่ว่าความเป็นไปได้ของการตระหนักรู้ในตนเองนั้นมาจากผู้นำ ซึ่งอย่างไรก็ตาม ไม่ได้เปลี่ยนสาระสำคัญ

หากเราพิจารณาภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนในระดับที่แคบกว่า โดยที่ "ผู้เปลี่ยนรูปแบบ" ชี้ไปที่กระบวนการเป็นผู้นำ ซึ่งในกรณีของการแลกเปลี่ยน ผู้นำเพียงแต่ตอกย้ำการกระทำบางอย่างของผู้ติดตาม และในกรณีของการเปลี่ยนแปลง บุคคลจะได้รับการเปลี่ยนแปลง นั่นคือการเลี้ยงดูและการเรียนรู้ของเขาแล้วเราก็สะดุดกับปัญหาข้างต้นอีกครั้ง ท้ายที่สุด การเสริมกำลังก็ถูกใช้เป็นกลไกการเรียนรู้ด้วย ดังนั้นจึงสามารถใช้การแลกเปลี่ยนเพื่อเปลี่ยนผู้ติดตามได้

อย่างไรก็ตาม E. R. Hollander เรียกภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเพียงรูปแบบการแลกเปลี่ยนที่สูงขึ้น [4, 18]

อย่างไรก็ตาม แนวความคิดของการเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยนมีข้อเสียบางประการ ซึ่งเราจะพูดถึงในส่วนข้อสรุป แต่ตอนนี้เราจะสังเกตอย่างหนึ่งแล้ว - นี่คือลักษณะทั่วไปที่มากเกินไปของทฤษฎี แง่มุมหนึ่งของการวางนัยทั่วไปนี้คือทฤษฎีไม่ได้ให้คำตอบสำหรับคำถามว่าอะไรที่ทำให้ผู้นำแตกต่าง - ผู้จัดการจากผู้นำ - ผู้นำ เห็นได้ชัดว่าพวกเขาสามารถแยกแยะได้ด้วยชุดเสริมที่ออกให้ต่างกัน แต่ปัญหานี้ยังไม่ได้รับการตรวจสอบ ภายในกรอบของบทความนี้ เราอยากจะเน้นถึงปัญหานี้

ความแตกต่างระหว่างผู้นำและผู้นำถูกกล่าวถึงโดยละเอียดในบทความอื่น [10] งานของเราในกรณีนี้คือการแปลสิ่งที่เขียนในบทความเป็นภาษาของการแลกเปลี่ยนเพื่ออธิบายความแตกต่างระหว่างผู้นำและผู้นำภายในกรอบของแนวทางการทำธุรกรรม สำหรับสิ่งนี้ เราขอเสนอรูปแบบการแลกเปลี่ยนแบบสื่อกลางในการเป็นผู้นำในการทำธุรกรรม

รูปแบบการแลกเปลี่ยนสื่อกลาง

โมเดลนี้ออกแบบมาเพื่อแยกผู้นำออกจากผู้นำภายในทิศทางการทำธุรกรรม และโดยทั่วไปแล้วเรียบง่ายมาก ดังที่เราทราบก่อนหน้านี้ ความแตกต่างหลักประการหนึ่งระหว่างผู้นำกับผู้นำคือการทดแทนกันได้จากอดีตและเอกลักษณ์ของผู้นำยุคหลัง กล่าวคือ ผู้นำไม่สามารถถูกแทนที่อย่างไม่ลำบากสำหรับผู้ตาม [10]

ภายในกรอบของทฤษฎีการแลกเปลี่ยน เราจะพิจารณาความแตกต่างนี้ผ่านแนวคิดสองประการ: "การเสริมกำลัง" และ "วิธีการบรรลุการเสริมกำลัง"

ในกรณีของความเป็นผู้นำ การเสริมกำลังจะถูกแยกออกจากวิธีการเพื่อให้บรรลุ ผู้นำทำหน้าที่เป็นวิธีการบรรลุผลเฉพาะซึ่งเป็นวิธีการตอบสนองความต้องการเฉพาะ แต่การเสริมกำลังไม่ได้มาจากผู้นำ ตัวอย่างเช่น บุคคลต้องการรับเงินจำนวนหนึ่งและไม่สนใจว่าเขาจะรับเงินนั้นภายใต้การนำของใคร

ผู้นำที่ดีที่สุดจะเป็นผู้จัดหาต้นทุนที่น้อยที่สุดให้กับผู้ติดตามเพื่อตอบสนองความต้องการ ดังนั้นบุคคลคนเดียวกันจะเลือกเป็นผู้นำบุคคลที่อยู่ภายใต้การนำของเขา ซึ่งเขาจะสามารถบรรลุจำนวนนี้ด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดสำหรับตัวเขาเอง (คุณสามารถพูดคุยเกี่ยวกับโอกาสในการทำงาน ความรู้ ทักษะ ฯลฯ) ในการเป็นผู้นำ เป้าหมายของความปรารถนาของผู้ติดตามอยู่นอกร่างของผู้นำ ในเรื่องนี้ ผู้นำคือผู้นำที่เรากล่าวถึงความเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลง เพราะมันสันนิษฐานไว้ก่อนว่าเป็นการเติมเต็มความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชา แทนที่จะผูกมัดเขาไว้กับผู้นำ (แม้ว่าคำกล่าวนี้จะเป็นความจริงเฉพาะในทางทฤษฎีเท่านั้น เนื่องจากองค์ประกอบหลายอย่างของการเปลี่ยนแปลง ความเป็นผู้นำมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความสามารถพิเศษของผู้นำและภาพลักษณ์ของเขา ซึ่งสถานะของผู้ใต้บังคับบัญชาจะขึ้นอยู่กับ)

ในการเป็นผู้นำ การเสริมกำลังและวิธีการบรรลุผลนั้นแยกออกไม่ได้จากร่างของผู้นำ ตัวอย่างเช่น บุคคลชื่นชมบุคคลที่ได้รับและต้องการทำงานภายใต้การแนะนำของเขาเท่านั้น ไม่ว่าเขาจะได้รับเท่าไรก็ตาม ผู้นำมีลักษณะเฉพาะบางอย่าง (ในสายตาของผู้ติดตาม) เช่น ลักษณะการสื่อสาร พฤติกรรม เป็นต้น ซึ่งกระตุ้นอารมณ์เชิงบวกในตัวผู้ติดตาม ซึ่งทำให้เขาเป็นผู้นำ แปลเป็นภาษาของการแลกเปลี่ยน: ผู้นำคือบุคคลที่มีการเสริมกำลังเฉพาะตัว แน่นอนว่าเอกลักษณ์นี้เป็นอัตนัย มันถูกสร้างขึ้นในการรับรู้ของผู้ติดตาม

ผู้นำและผู้นำสามารถรวมกันเป็นหนึ่งคนได้ บุคคลดังกล่าวจะน่าคุยด้วยและมีประสิทธิภาพในการบรรลุเป้าหมาย ในทางกลับกัน ความไร้ประสิทธิภาพของผู้นำในฐานะผู้จัดการจะส่งผลเสียต่อเขาและในฐานะผู้นำ นี่แสดงให้เห็นว่าลักษณะความเป็นผู้นำและการบริหารจำนวนหนึ่งทับซ้อนกัน นอกจากนี้ การดำเนินการจากแนวคิด LMX ที่กล่าวถึงข้างต้น และการรวมเข้ากับรูปแบบการแลกเปลี่ยนที่เป็นสื่อกลาง เราสามารถพูดได้ว่าเมื่อบุคคลเปลี่ยนจากการโต้ตอบกับวงในของอิทธิพล ("พนักงานในกลุ่ม") เป็นการโต้ตอบกับวงกลมที่อยู่ห่างไกล อิทธิพล ("พนักงานนอกกลุ่ม") เขาเปลี่ยนตำแหน่งพร้อม ๆ กันเปลี่ยนจากผู้นำเป็นผู้จัดการ สาเหตุหลักมาจากความเป็นเอกลักษณ์ของการติดต่อส่วนตัวที่ใกล้ชิดและความสม่ำเสมอของการติดต่อที่เป็นทางการ และอย่างที่เราจำได้ จากมุมมองของโมเดล LMX ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือความสัมพันธ์ในวงอิทธิพลที่ใกล้ชิด กล่าวคือ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม ไม่ใช่ผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา

ข้อสรุป

โดยสรุป ควรจะกล่าวว่าแนวคิดของภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน แม้จะมีความถูกต้องทางวิทยาศาสตร์อย่างร้ายแรง แต่ก็มีหลายแง่มุมที่ก่อให้เกิดการวิพากษ์วิจารณ์

1. ทฤษฎีนี้กว้างเกินไป แนวคิดของการทำธุรกรรมและการแลกเปลี่ยนค่อนข้างเป็นนามธรรม วิธีการแลกเปลี่ยนความเป็นผู้นำนั้นคลุมเครือ และการศึกษาของพวกเขามักจะถูกทิ้งให้อยู่ในความปราณีของสาขาอื่น ๆ ของวิทยาศาสตร์จิตวิทยา นอกจากนี้ แนวคิดของความเป็นผู้นำและอำนาจยังไม่แยกจากกันอย่างชัดเจน
2. ความเป็นไปไม่ได้ของทฤษฎีต่อจากจุดก่อนหน้า การแลกเปลี่ยนเป็นแนวคิดทางทฤษฎีที่ชัดเจนซึ่งทำให้เกิดความหย่อนคล้อยเมื่อจำเป็นต้องให้แนวคิดเชิงปฏิบัติของการแลกเปลี่ยน และยิ่งไปกว่านั้น การฝึกอบรมความเป็นผู้นำ กลไกและวิธีการเฉพาะในการใช้ความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยนนั้นไม่ชัดเจนทั้งหมด (แม่นยำกว่านั้นเป็นที่รู้จัก แต่ดำเนินการจากทิศทางอื่น - ทฤษฎีแรงจูงใจ)
3. ทฤษฎีนี้ไม่ได้พิจารณาถึงกลไกการเรียนรู้ที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่ค้นพบในวิทยาศาสตร์พฤติกรรม: การเรียนรู้เลียนแบบ การเรียนรู้ทางปัญญา ฯลฯ แต่การเรียนรู้ประเภทนี้เปิดกว้างในอุตสาหกรรมเดียวกันกับทฤษฎีการแลกเปลี่ยน
4. ขาดความสนใจทั้งลักษณะของกลุ่ม (ซึ่งศึกษาในกรอบของทฤษฎีสถานการณ์ของความเป็นผู้นำ) และลักษณะของผู้นำ (ซึ่งศึกษาในกรอบของทฤษฎีลักษณะบุคลิกภาพ) ดังนั้นเบื้องหลังกระบวนการแลกเปลี่ยนในการสื่อสารระหว่างบุคคลจึงสูญเสียองค์ประกอบที่เรียกว่า "บุคลิกภาพ" แต่นักวิจัยหลายคนได้ชี้ให้เห็นแล้วว่าการพึ่งพากระบวนการเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงนี้ตลอดจนตัวแปรสถานการณ์

ด้วยเหตุนี้ เราสามารถสรุปได้ว่าทฤษฎีภาวะผู้นำแบบทรานแซคชั่น แม้ว่ามันจะทำให้เห็นถึงองค์ประกอบบางอย่างของกระบวนการเป็นผู้นำ - ปฏิสัมพันธ์ของผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา - ไม่สามารถครอบคลุมทั้งระบบการทำงานของกลุ่มได้ อย่างไรก็ตาม ทฤษฎีนี้สามารถรวมเข้ากับทฤษฎีอื่นๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งจากมุมมองทางทฤษฎีและทางปฏิบัติ

บรรณานุกรม

1. เบส บี.เอ็ม. จากภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนสู่การเปลี่ยนแปลง: การเรียนรู้ที่จะแบ่งปันวิสัยทัศน์ พลวัตขององค์กร, 13, 1990 - pp. 26-40.
2. Blau P. Social Exchange // สารานุกรมระหว่างประเทศของสังคมศาสตร์. V. 7. - N. Y.: Macmillan พ.ศ. 2511
3. กรีนจีบี.; อูล-เบียน, เอ็ม. แนวทางตามความสัมพันธ์สู่ความเป็นผู้นำ: การพัฒนาทฤษฎีความเป็นผู้นำ LMX ตลอด 25 ปี: การใช้มุมมองหลายระดับและหลายโดเมน ภาวะผู้นำรายไตรมาส 6 (2): หน้า 219-247. 1995
4. ฮอลแลนเดอร์ อี.พี. ความเป็นผู้นำแบบรวม: ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ติดตามที่สำคัญ - NY.: เลดจ์. 2552.--263 น.
5. Hollander E. P., จูเลียน J. W. แนวโน้มร่วมสมัยในการวิเคราะห์กระบวนการเป็นผู้นำ Psychological Bulletin, - Vol 71 (5), 1969, - หน้า 387-397.
6. ฮอลแลนเดอร์ อี.พี. กระบวนการที่มีอิทธิพลในการเป็นผู้นำ – ผู้ติดตาม: การรวมและรูปแบบเครดิตที่แปลกประหลาด ในโดนัลด์ เอ. ฮันตูลา ความก้าวหน้าทางจิตวิทยาสังคมและองค์กร: บรรณาการแด่ราล์ฟ รอสโนว์ Mahwah, - N. J.: Lawrence Erlbaum Associates สำนักพิมพ์. 2549 - น. 293-312.
7. Homans G. พฤติกรรมทางสังคมในฐานะการแลกเปลี่ยน - NY.: Harcourt, 1974.
8. สกินเนอร์ บี.เอฟ. พฤติกรรมของสิ่งมีชีวิต - NY.: Appleton-Century-Crofts; พ.ศ. 2481
9. สกินเนอร์ บี.เอฟ. พฤติกรรมทางวาจา - NY.: Appleton-Century-Crofts; 2500.
10. Avdeev ป.ล. ภาวะผู้นำและภาวะผู้นำ: การวิเคราะห์เชิงทฤษฎีและเชิงเปรียบเทียบ // เศรษฐศาสตร์และการจัดการ: วารสารทางวิทยาศาสตร์และภาคปฏิบัติ 2559. - หมายเลข 4 URL: (วันที่เข้าถึง: 24.08.2016)
11. Kelly G., Thibault J. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ทฤษฎีการพึ่งพาอาศัยกัน // จิตวิทยาสังคมต่างประเทศสมัยใหม่. - ม.: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยมอสโก, 1984.-- ป. 61-81
12. Krichevsky R. L. จิตวิทยาความเป็นผู้นำ: ตำราเรียน - ม.: ธรรมนูญ 2550 - ส. 73-90