ทบทวนทฤษฎีภายในกรอบแนวทางพฤติกรรมสู่การวิจัยภาวะผู้นำ

2024 ผู้เขียน: Harry Day | [email protected]. แก้ไขล่าสุด: 2023-12-17 15:54

ในปี 1950. มีการสร้างแนวทางพฤติกรรมในการศึกษาความเป็นผู้นำซึ่งขึ้นอยู่กับความพยายามที่จะเอาชนะข้อเสียเปรียบหลักของทฤษฎีลักษณะความเป็นผู้นำ - ความเป็นไปไม่ได้ของการฝึกอบรมความเป็นผู้นำอย่างมีจุดมุ่งหมาย หากทฤษฎีคุณลักษณะกำหนดลักษณะโดยกำเนิดของคุณสมบัติความเป็นผู้นำ และด้วยเหตุนี้เอง เอกลักษณ์ของผู้นำเอง วิธีการเชิงพฤติกรรมที่ยึดตามพฤติกรรมนิยมจึงตั้งสมมติฐานว่าภาวะผู้นำคือชุดของการแสดงพฤติกรรมที่เรียบง่าย และถ้าเราแทนที่คุณสมบัติส่วนบุคคลเช่น ลักษณะที่ไม่สามารถสังเกตได้โดยตรงในการแสดงพฤติกรรมที่เป็นเหตุการณ์ที่สังเกตได้เชิงวัตถุ จากนั้นไม่มีอะไรจะขัดขวางเราจากการศึกษาพฤติกรรมเฉพาะและถ่ายทอดเป็นทักษะให้กับบุคคลอื่น ดังนั้น วิธีการเชิงพฤติกรรมจึงพิสูจน์ว่าสามารถสอนความเป็นผู้นำได้ และการแสดงพฤติกรรมของผู้นำที่สามารถสอนได้จึงเรียกว่ารูปแบบพฤติกรรมหรือความเป็นผู้นำ นอกจากนี้ ภายในกรอบของแนวทางนี้ นักวิจัยเชื่อว่าพฤติกรรมของผู้นำทุกประเภทและทุกวิธีสามารถเลือกสิ่งที่ดีที่สุดได้ และด้วยเหตุนี้ จึงสามารถจำลองรูปแบบความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุดได้

แนวคิดสไตล์ความเป็นผู้นำ

ความเข้าใจเกี่ยวกับรูปแบบพฤติกรรมที่เราได้อธิบายไว้ข้างต้นนั้นไม่เหมือนกัน ในทางตรงกันข้าม มีความคิดเห็นจำนวนมากเกี่ยวกับการตีความปัญหานี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง รูปแบบความเป็นผู้นำสามารถเข้าใจได้ดังนี้:

1. ชุดวิธีการตัดสินใจที่ใช้อย่างเป็นระบบ (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova เป็นต้น)
2. ชุดของวิธีการและเทคนิคที่ยั่งยืนในการโน้มน้าวผู้ใต้บังคับบัญชา นั่นคือ รูปแบบการสื่อสาร (Michael Mescon)
3. คุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้นำที่กำหนดทางเลือกของวิธีการบางอย่างของกิจกรรม (D. P. Kaidalov และ E. I. Sulimenko; D. M. Cound)
4. ชุดของบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่ผู้จัดการยึดถือเกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชา (J. Purcell)
5. การปฐมนิเทศไปยังงานการผลิตหรือความสัมพันธ์ในทีม (F. Fiedler)
6. แนวคิดเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์เช่นนี้ (D. MacGregor)

ทบทวนทฤษฎีคลาสสิกในกรอบแนวทางพฤติกรรมในการศึกษาภาวะผู้นำ

แม้ว่าแนวคิดของรูปแบบความเป็นผู้นำนี้อาจเรียกได้ว่ายิ่งใหญ่ เพราะมันเปิดโอกาสมากมายและมีขอบเขตมหาศาลสำหรับการวิจัย อย่างไรก็ตาม หากคุณลองคิดดู ก่อนหน้านี้วิธีเดียวที่จะบรรลุความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพคือการเลือกคน โดยใช้การทดสอบบุคลิกภาพและการคัดกรองผู้ที่ไม่สามารถเป็นผู้นำ หรือแม้กระทั่งปล่อยให้ทุกอย่างดำเนินไปเอง (ผู้นำจะแสดงตัวเอง) จากนั้นด้วยวิธีการนี้ จึงสามารถให้การศึกษาแก่ผู้นำในสถานที่ที่เหมาะสมได้ อย่างไรก็ตาม ด้วยการค้นพบโอกาสใหม่ๆ ปัญหาพื้นฐานใหม่ๆ ก็เปิดกว้างขึ้นเช่นกัน เช่น การสร้างเกณฑ์การสร้างแบบจำลอง ตลอดจนการเลือกวัตถุแบบจำลอง กล่าวคือ ก่อนที่จะสร้างแบบจำลองความเป็นผู้นำ จำเป็นต้องเข้าใจว่ามันคืออะไร พฤติกรรมใดที่แสดงออกในเรื่องนี้คือภาวะผู้นำ และสิ่งใดที่ไม่ใช่ ผลที่ตามมาก็คือ การสร้างแบบจำลองปฏิสัมพันธ์ที่มีเหตุผลกับผู้ใต้บังคับบัญชาและการสร้างทฤษฎีความเป็นผู้นำ แต่ไม่ใช่ความเป็นผู้นำในความหมายทางสังคมและจิตวิทยาของคำศัพท์

หนึ่งในการศึกษารูปแบบความเป็นผู้นำที่เก่าแก่ที่สุดดำเนินการโดย R. M. R. M. Stogdill [1] เมื่อพบสามรูปแบบในผู้นำก่อนวัยเรียน:

1. เครื่องมือ (เกี่ยวข้องกับผู้อื่นในเกมที่สร้างสรรค์);
2. สังคม (มุ่งเป้าไปที่ความร่วมมือ);
3. นักเลง (ผู้นำบรรลุเป้าหมายส่วนตัวด้วยความช่วยเหลือจากความแข็งแกร่งและการไม่เคารพผู้อื่น)

Lewin, Lippitt และ White [2] ตรวจสอบรูปแบบความเป็นผู้นำแบบเสรีนิยมประชาธิปไตยและเผด็จการ

1. ผู้นำเผด็จการจะตัดสินใจทุกอย่างและไม่อนุญาตให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีอิทธิพลต่อกระบวนการนี้ ผู้นำไม่สนใจความต้องการของพวกเขา
2. ผู้นำประชาธิปไตยปรึกษากับผู้ใต้บังคับบัญชาเมื่อแก้ไขปัญหาต่างๆ และอนุญาตให้พวกเขามีอิทธิพลต่อกระบวนการตัดสินใจ รูปแบบนี้ส่งเสริมความคิดริเริ่มที่มาจากผู้ใต้บังคับบัญชาและการสื่อสารกับพวกเขาเกิดขึ้นอย่างเท่าเทียมกัน
3. ผู้นำเสรีนิยมยอมให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีเอกราชโดยสมบูรณ์ ไม่ค่อยควบคุมพวกเขา ทำให้มีโอกาสตัดสินใจทางยุทธวิธี ด้วยวิธีการนี้ ผู้ใต้บังคับบัญชากำหนดเป้าหมายและทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ในขณะที่ผู้จัดการจะไม่ออกจากที่ทำงาน

ควรสังเกตว่าเมื่อเร็ว ๆ นี้รูปแบบเสรีนิยมไม่ได้ถูกมองว่าเป็นแนวทางปฏิบัติในการดำเนินการเลย ค่อนข้างจะถือเป็นการปฏิเสธโดยสมบูรณ์ของผู้นำจากการจัดการคน

แม้ว่าการทดลองนี้ไม่ใช่การศึกษาความเป็นผู้นำในองค์กรเลย (รูปแบบที่เน้นเป็นผลมาจากการสังเกตเด็กและผู้ดูแล) การพาดพิงถึงความเป็นผู้นำในองค์กรดึงดูดความสนใจของนักวิจัยหลายคนในด้านจิตวิทยาองค์กร และตอนนี้การทดลองนี้ถือว่า คลาสสิกในอุตสาหกรรม

ต่อมา นักวิจัยหลายคนได้พัฒนาปัญหาของรูปแบบความเป็นผู้นำตามการจำแนกประเภทของ Lewin

หนึ่งในนักวิจัยเหล่านี้คือ R. Likert ร่วมกับเพื่อนร่วมงานและมหาวิทยาลัยมิชิแกน เขาทำการศึกษาที่เปรียบเทียบกลุ่มที่มีประสิทธิผลสูงและกลุ่มที่มีประสิทธิผลต่ำ [3] จากผลการวิจัย พวกเขาสรุปว่าความแตกต่างในการปฏิบัติงานเกิดจากรูปแบบความเป็นผู้นำ รูปแบบความเป็นผู้นำสี่รูปแบบได้รับการระบุตามว่าผู้จัดการมีสมาธิในการทำงานหรือที่ผู้ใต้บังคับบัญชา

1. รูปแบบการเอารัดเอาเปรียบเผด็จการ (ระบบ 1) ไม่มีความไว้วางใจในผู้ใต้บังคับบัญชา แรงจูงใจขึ้นอยู่กับการลงโทษ การคุกคาม และรางวัลแบบสุ่ม การไหลของข้อมูลถูกส่งจากบนลงล่าง และข้อมูลที่มาจากผู้ใต้บังคับบัญชานั้นไม่ถูกต้องและบิดเบี้ยว การตัดสินใจทำโดยไม่คำนึงถึงความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา
2. เผด็จการใจดี (ระบบ 2) ผู้นำรักษาความสัมพันธ์แบบเผด็จการกับผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ให้พวกเขามีส่วนร่วมในการตัดสินใจอย่างจำกัด ลูกน้องเป็นองคมนตรีในกิจการขององค์กร ระบบการให้รางวัลได้รับการพัฒนามากขึ้น การไหลของข้อมูลมีการจัดระเบียบที่ดีขึ้น และทัศนคติของผู้นำที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชานั้นค่อนข้างเป็นบิดามากกว่าตามอำเภอใจ เป็นไปได้ที่จะใช้ความคิดของผู้ใต้บังคับบัญชา
3. ที่ปรึกษาประชาธิปไตย (ระบบ 3). ผู้นำแสดงความมั่นใจในลูกน้อง การสื่อสารเกิดขึ้นทวิภาคี การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ทำที่ด้านบน แต่การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์หลายอย่างสามารถทำได้โดยผู้ใต้บังคับบัญชา
4. รูปแบบการมีส่วนร่วม (ระบบ 4) การตัดสินใจทั้งหมดทำโดยกลุ่ม ผู้นำไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเต็มที่ ความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นมิตรและเป็นความลับ ผู้นำมีมนุษย์เป็นศูนย์กลาง

ในการศึกษานี้ Likert ได้สัมภาษณ์ผู้จัดการหลายร้อยคน ไม่เพียงแต่พยายามตรวจสอบแบบจำลองของเขาเท่านั้น แต่ยังเพื่อพิสูจน์ว่ารูปแบบที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือรูปแบบการมีส่วนร่วม

Muczyk และ Reimann (1987) แย้งในเอกสารของพวกเขา [4] ว่าจริงๆ แล้วมีสองมิติ: ระดับที่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับอนุญาตให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ (มิติเผด็จการ - ประชาธิปไตย) และระดับที่ผู้จัดการแสดงต่อผู้ใต้บังคับบัญชา วิธีการทำงาน (มิติสั่งเสรี) หากพิจารณามิติเหล่านี้อย่างอิสระ เราสามารถอธิบายผู้นำว่าเป็นส่วนหนึ่งของหนึ่งในสี่ประเภทหลัก: ระบอบเผด็จการ, เผด็จการเสรีนิยม, ประชาธิปไตยแบบสั่งการ, เสรีนิยมประชาธิปไตย

การจำแนกประเภทอื่น คล้ายกับของเลวิน ถูกเสนอโดยดักลาส แมคเกรเกอร์ในทฤษฎี X และ Y [5]

ทฤษฎี X มีลักษณะเฉพาะโดยการรวมศูนย์อำนาจและการควบคุมที่สำคัญ ตามเธอ: คนเกียจคร้านไม่ชอบทำงาน เขาขาดความทะเยอทะยาน เขาหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ เลือกที่จะเป็นผู้นำ ดังนั้นเพื่อจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาจึงจำเป็นต้องมีรูปแบบการจัดการแบบเผด็จการโดยใช้วิธีการบีบบังคับและการคุกคาม

ทฤษฎี Y ถือว่า: การมอบอำนาจ; ปรับปรุงความสัมพันธ์ในทีม โดยคำนึงถึงแรงจูงใจของนักแสดงและความต้องการทางจิตวิทยาของพวกเขา การเติมเต็มเนื้อหาของงาน มันขึ้นอยู่กับสถานที่ดังต่อไปนี้: แรงงานเป็นกระบวนการทางธรรมชาติสำหรับบุคคล บุคคลมุ่งมั่นเพื่อความรับผิดชอบและการควบคุมตนเอง เขามีความสามารถในการแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์ ดังนั้น ทฤษฎีนี้จึงถือว่าใช้รูปแบบการจัดการแบบประชาธิปไตยโดยเน้นที่การส่งเสริมพนักงานและความคิดริเริ่มของเขา

ขณะที่ Likert กำลังทำวิจัยของเขาที่มหาวิทยาลัยมิชิแกน Ralph Stogdill เป็นหัวหน้าฝ่ายวิจัยที่มหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ

ที่นั่น เริ่มต้นในปี 1945 กลุ่มนักวิทยาศาสตร์ระบุข้อผิดพลาดในแนวคิดเรื่องการแบ่งผู้นำออกเป็นกลุ่มที่มุ่งเน้นทั้งเรื่องงานหรือเรื่องผู้คน การค้นพบหลักของพวกเขาคือการที่ผู้คนสามารถผสมผสานทั้งการปฐมนิเทศการทำงานและการปฐมนิเทศมนุษย์

พวกเขาพัฒนาระบบที่จำแนกพฤติกรรมของผู้นำตามพารามิเตอร์สองประการ: โครงสร้างและการเอาใจใส่ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา

โครงสร้างบอกเป็นนัยว่าผู้นำวางแผนและจัดกิจกรรมของกลุ่มและความสัมพันธ์กับกลุ่ม ซึ่งอาจรวมถึงพฤติกรรมผู้นำประเภทต่อไปนี้: กระจายบทบาทระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชา กำหนดเวลางานและอธิบายข้อกำหนดสำหรับการนำไปปฏิบัติ แผนงานและจัดทำตารางการทำงาน พัฒนาแนวทางการปฏิบัติงาน บ่งบอกถึงความกังวลของเขาเกี่ยวกับการทำภารกิจให้สำเร็จ

การเอาใจใส่ผู้ใต้บังคับบัญชาหมายถึงการโน้มน้าวผู้คนโดยการดึงดูดความต้องการระดับสูงสุด การสร้างความสัมพันธ์บนพื้นฐานของความไว้วางใจและความเคารพ ที่นี่พฤติกรรมของผู้นำสามารถแสดงออกได้ดังนี้: มีส่วนร่วมในการสื่อสารสองทาง อนุญาตให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ สื่อสารในลักษณะที่เป็นมิตร ช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถตอบสนองความต้องการด้านงานของตนได้

วิธีการข้างต้นได้รับการพัฒนาในรูปแบบของ Robert Blake และ Jane Mouton ที่เรียกว่า "The Leadership Grid" [6] พวกเขาจัดประเภทรูปแบบความเป็นผู้นำตามเกณฑ์ของความกังวลสำหรับบุคคลและความกังวลสำหรับการผลิต เกณฑ์แต่ละข้อมีมาตราส่วนตั้งแต่ 1 ถึง 9 รูปแบบความเป็นผู้นำจะถูกกำหนดโดยเกณฑ์ทั้งสอง จุดตัดของค่าสองค่าบนแกนพิกัด ดังนั้นรูปแบบความเป็นผู้นำจะถูกกำหนดหมายเลขตามค่าที่ได้รับจากสเกล:

1.1. ความเป็นผู้นำดั้งเดิม ผู้จัดการต้องใช้ความพยายามขั้นต่ำเพื่อให้ได้คุณภาพงานที่จะหลีกเลี่ยงการเลิกจ้าง ผู้จัดการปฏิบัติต่อทั้งผู้ใต้บังคับบัญชาและกระบวนการผลิตอย่างเย็นชา เขาเชื่อว่าผู้จัดการสามารถขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญได้เสมอ การดำเนินกิจการดังกล่าวช่วยหลีกเลี่ยงความขัดแย้งปัญหาสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการทำงานของผู้นำเอง แต่ตามกฎแล้วผู้จัดการดังกล่าวไม่สามารถเรียกได้ว่าเป็นผู้นำ

1.9 ภาวะผู้นำทางสังคม ผู้จัดการเน้นที่ความสัมพันธ์แต่สนใจเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับประสิทธิภาพการผลิต ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการดังกล่าวมองเห็นพื้นฐานของความสำเร็จในการรักษาบรรยากาศของความไว้วางใจและความเข้าใจซึ่งกันและกันในทีม ลูกน้องรักผู้นำเช่นนี้และพร้อมที่จะช่วยเหลือเขาในยามยาก อย่างไรก็ตาม ความงมงายที่มากเกินไปมักจะนำไปสู่การตัดสินใจที่ไร้เหตุผลของผู้นำ เนื่องจากการผลิตต้องทนทุกข์ทรมาน

9.1 ภาวะผู้นำที่มีอำนาจ ผู้นำมุ่งความสนใจไปที่ประสิทธิผลของงานทั้งหมด ในขณะที่ปฏิเสธที่จะทำกิจกรรมทางสังคม เพราะในความเห็นของเขา มันคือการแสดงออกถึงความไร้สาระและนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ธรรมดา ผู้นำดังกล่าวเชื่อว่าคุณภาพของการตัดสินใจไม่ได้ขึ้นอยู่กับระดับการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชา ลักษณะเชิงบวกของสไตล์คือความรับผิดชอบระดับสูง ความสามารถในการทำงาน ความสามารถขององค์กร และความฉลาดของผู้นำ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการเช่นนี้มักจะพยายามรักษาระยะห่างจากผู้ใต้บังคับบัญชามากเกินไป เพราะจะทำให้สูญเสียความเข้าใจซึ่งกันและกัน และระเบียบวินัยได้รับการกำหนดไว้เพียงในระดับที่น่าพอใจเท่านั้น

5.5. การผลิตและการจัดการคำสั่ง ที่นี่บรรลุคุณภาพของการมอบหมายที่ยอมรับได้ เนื่องจากความสมดุลระหว่างประสิทธิภาพและความสัมพันธ์ในทีม ผู้จัดการดังกล่าวถือว่าการประนีประนอมเป็นทางออกที่ดีที่สุด การตัดสินใจควรทำโดยผู้นำ แต่ด้วยการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชา ลักษณะเชิงบวกของรูปแบบคือ: ความสม่ำเสมอ, ความสนใจในความสำเร็จของความพยายามต่างๆ, การคิดที่ไม่ได้มาตรฐาน, มุมมองที่ก้าวหน้า อย่างไรก็ตาม ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทที่มีรูปแบบดังกล่าว บางครั้งก็เป็นที่ต้องการอย่างมาก เช่นเดียวกับบางแง่มุมของชีวิตส่วนรวม

9.9. ความเป็นผู้นำทีม. ด้วยการเอาใจใส่ผู้ใต้บังคับบัญชาและการเน้นที่ประสิทธิภาพ ผู้นำสามารถบรรลุการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในเป้าหมายขององค์กร เพื่อสร้างความมั่นใจในขวัญกำลังใจและประสิทธิผลในระดับสูง นอกจากนี้ วิธีที่ดีที่สุดในการเพิ่มผลผลิตถือเป็นการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของผู้ใต้บังคับบัญชาในกระบวนการตัดสินใจ สิ่งนี้ช่วยให้คุณเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานและคำนึงถึงความแตกต่างที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต

การจำแนกรูปแบบความเป็นผู้นำที่ทันสมัย

ในบรรดาแนวทางสมัยใหม่ เราสามารถตั้งชื่อการจำแนกรูปแบบความเป็นผู้นำโดย I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988) ซึ่งระบุรูปแบบพฤติกรรมผู้นำดังต่อไปนี้

1. พระสังฆราช ควบคุมทุกแง่มุมของกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยสมบูรณ์ซึ่งจำเป็นต้องมีความขยันโดยไม่มีเงื่อนไข ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีส่วนร่วมในการเตรียมการตัดสินใจ
2. นกกระจอกเทศ. เขาจดจ่ออยู่กับสถานะของเขา พยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง กลัวความคิดเห็นที่แตกต่าง ผู้นำมีลักษณะที่มีความสามารถสูง อย่างไรก็ตาม เขาเหมาะสมกับบทบาทของผู้ช่วยมากกว่าเพราะเขาขาดความคิดริเริ่มและความยืดหยุ่น
3. ปัจเจก. พยายามทำทุกอย่างด้วยตัวเอง ผู้ใต้บังคับบัญชามักจะถูกกีดกันจากความคิดริเริ่มใด ๆ พวกเขาหมดความสนใจในคดีนี้อย่างรวดเร็ว
4. อวดรู้ เขาต้องการทราบรายละเอียดทุกอย่าง คัดค้านการตัดสินใจโดยรวม ไม่ไว้วางใจใคร
5. นักการเมือง. ไม่ได้แสดงว่าเขามีความคิดเห็นของตัวเอง เขารู้สึกถึงบรรยากาศที่ดี
6. คนกลาง. รู้จักผู้คน สื่อสาร ผู้สนับสนุนกลุ่มตัดสินใจและร่วมสร้าง มีแนวโน้มที่จะประนีประนอมไม่สามารถแสดงเจตจำนง
7. บีเวอร์ขยัน เขาเตรียมแผนกิจกรรมสำหรับตนเองและผู้อื่น ประเมินความสำเร็จของกิจกรรมตามตัวบ่งชี้ที่เป็นทางการอย่างหมดจด ไม่เน้นผลลัพธ์สูง สิ่งสำคัญสำหรับเขาคือกระบวนการทำงานนั่นเอง

M. James (M. James) ได้พัฒนาประเภทของผู้นำเชิงลบ:

1. ผู้นำที่วิพากษ์วิจารณ์มากเกินไป เขาเชื่อว่าการบรรลุผลจากผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นไปได้โดยแสดงความไม่พอใจอย่างต่อเนื่องเท่านั้น การวิพากษ์วิจารณ์ที่มากเกินไปจะบ่อนทำลายความเชื่อมั่นของผู้คนในความสามารถของพวกเขา ขัดขวางความสัมพันธ์ ทำให้ความไว้วางใจอ่อนแอลง และทำให้ความไม่พอใจเพิ่มมากขึ้น
2. ผู้นำที่เป็น "พ่อ" มากเกินไป ปกป้องผู้ใต้บังคับบัญชาจากปัญหา ระงับการพัฒนาคุณสมบัติทางธุรกิจ บรรเทาความรับผิดชอบ
3. ผู้นำที่ไม่สอดคล้องกัน มักจะเปลี่ยนการตัดสินใจของพวกเขาหรือตรงกันข้ามกับข้อกำหนดที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ทำให้พวกเขารับผิดชอบต่อผลลัพธ์ดังกล่าวซึ่งไม่ได้คาดการณ์ถึงความสำเร็จ
4. หลบเลี่ยงการเป็นผู้นำโดยตรง พยายามที่จะเปลี่ยนอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา
5. ผู้นำ "เกินกำลัง" สำหรับเขา คุณค่าเพียงอย่างเดียวคือประสิทธิภาพการทำงานตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ความพยายามทั้งหมดถูกกำหนดให้กับกฎระเบียบของงาน ดังนั้นผู้จัดการจึงไม่มีเวลาดำเนินการ สไตล์ทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่แยแสต่อการทำงาน แม้ว่าผู้จัดการเองก็เป็นมิตรและให้การสนับสนุน
6. ผู้นำที่มุ่งมั่นครอบคลุมทุกประเด็น สร้างบรรยากาศของความวิตกกังวล ทำให้เกิดความรู้สึกไม่มั่นคงและความตึงเครียดในผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งเกิดจากการเตรียมพร้อมอย่างต่อเนื่องสำหรับความต้องการที่ไม่คาดคิด

การวิจัยเกี่ยวกับรูปแบบความเป็นผู้นำในรัสเซีย

นักจิตวิทยาชาวรัสเซีย A. A. Ershov เน้นการปฐมนิเทศของผู้จัดการ: สาเหตุ; เกี่ยวกับบรรยากาศทางจิตวิทยา กับตัวเอง; สู่การอยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างเป็นทางการ [7]

ในเวลาเดียวกัน ผู้นำคนใดคนหนึ่งอาจไม่ได้จำกัดอยู่แค่รูปแบบเดียว แต่ใช้ทั้งสี่แบบ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ การจัดสรรการปฐมนิเทศให้กับตนเองหรือต่อการอยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างเป็นทางการในสถานการณ์ที่ผู้จัดการทำการตัดสินใจซึ่งสะท้อนความเป็นจริงได้แม่นยำกว่าการจำแนกประเภทต่างประเทศบางประเภท

อี.เอส. Kuzmin, ไอ.พี. วอลคอฟ, ยู.เอ็น. Emelyanov เสนอรูปแบบการเป็นผู้นำห้ารูปแบบ: ระยะไกล, การติดต่อ, การกำหนดเป้าหมาย, การมอบหมายและการจัดการปัญหา [8] แต่ละคนมีลักษณะที่เหมาะสมตามที่ผู้เขียนบุคลิกภาพของผู้นำและหลักการขององค์กรในการทำงานกับผู้คน

อ. Zhuravlev และ V. F. Rubakhin แยกแยะรูปแบบความเป็นผู้นำเจ็ดรูปแบบ: directive, collegial, liberal, directive-collegial, directive-liberal, collegial-liberal and mixed

คำติชมของแนวทางพฤติกรรม

ประเด็นหลักของการวิพากษ์วิจารณ์แนวทางพฤติกรรมจะแสดงอยู่ด้านล่าง

ปัญหาของเหตุ. แนวทางพฤติกรรมส่วนใหญ่อยู่บนสมมติฐานที่ว่าสไตล์ของผู้นำมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการทำงานหรือแรงจูงใจของพนักงาน แต่ในขณะเดียวกัน การศึกษารูปแบบความเป็นผู้นำส่วนใหญ่ดำเนินการโดยใช้วิธีตัดขวาง โดยรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับรูปแบบความเป็นผู้นำและตัวแปรตาม (ประสิทธิภาพ ความพึงพอใจ) พร้อมกัน จากนั้นจึงสร้างความสัมพันธ์ระหว่างกัน แต่ความสัมพันธ์ของตัวแปรไม่ได้หมายความว่ามีความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างกัน ดังนั้นจึงไม่สามารถโต้แย้งได้ว่ารูปแบบความเป็นผู้นำเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพ และความมีเหตุมีผลสามารถกำหนดได้ในการศึกษาตามยาวเท่านั้น

Greene (1975) เป็นผู้เขียนงานวิจัยชิ้นหนึ่งดังกล่าว โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เขาวัดผลกระทบของพฤติกรรมผู้นำสี่ครั้งในช่วงเวลาหนึ่งเดือน ผลการวิจัยพบว่าผู้นำที่เอาใจใส่ผู้ใต้บังคับบัญชามีความพึงพอใจมากขึ้น และประสิทธิภาพการทำงานมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้นำ กล่าวคือ ผลงานที่ไม่ดีของผู้ใต้บังคับบัญชาบังคับให้ผู้นำหันไปใช้รูปแบบการจัดโครงสร้าง ผลการศึกษาได้นำไปสู่ข้อสรุปว่าประสิทธิภาพการทำงานส่งผลต่อรูปแบบความเป็นผู้นำ และไม่กลับกันอย่างที่คิดไว้ก่อนหน้านี้

ปัญหาของกลุ่มเป็นที่ประจักษ์ในข้อเท็จจริงที่ว่าข้อมูลส่วนใหญ่ที่รวบรวมในกรอบแนวทางพฤติกรรมคือการตอบสนองโดยเฉลี่ยของพนักงานแต่ละคน ในขณะที่ปรากฏการณ์ของความเป็นผู้นำนั้นเกี่ยวข้องกับการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับกลุ่ม เป็นผลให้นักวิจัยไม่เต็มใจที่จะยอมรับว่าผู้นำที่มีสมาชิกกลุ่มแต่ละคนสามารถประพฤติตนแตกต่างกันได้ การศึกษาบางชิ้นแสดงให้เห็นว่าการตอบสนองของผู้เรียนเป็นรายบุคคลสามารถทำนายความพึงพอใจและความเข้าใจในบทบาทของตนได้ดีขึ้น (Katerberg & Horn, 1981)

ความเป็นผู้นำที่ไม่เป็นทางการ การศึกษารูปแบบการเป็นผู้นำของต่างประเทศที่แพร่กระจายอย่างกว้างขวางเกือบทั้งหมดไม่สนใจปัญหาของภาวะผู้นำแบบไม่เป็นทางการ อย่างไรก็ตาม พนักงานมักจะยอมรับว่าเป็นคนที่ไม่ใช่ผู้นำของตนเป็นผู้นำ ดังนั้นการศึกษาดังกล่าวจึงสามารถมุ่งเน้นไปที่วัตถุที่ "ผิด" ของการสร้างแบบจำลอง

ขาดการวิเคราะห์สถานการณ์ ข้อเสียเปรียบหลักของแนวทางนี้คือการขาดการพิจารณาปัจจัยสถานการณ์ มีตัวแปรด้านสิ่งแวดล้อมมากมายที่มีอิทธิพลต่อการเลือกรูปแบบความเป็นผู้นำ เช่น ความรู้ โครงสร้างองค์กร คุณลักษณะของผู้ใต้บังคับบัญชา และอื่นๆ อีกมากมาย นอกจากนี้ ประสิทธิภาพของรูปแบบเฉพาะอาจขึ้นอยู่กับสถานการณ์ เช่นเราไม่สามารถพูดได้ว่ารูปแบบการเป็นผู้นำแบบประชาธิปไตยมีประสิทธิภาพมากที่สุด เราสามารถพูดได้ว่ารูปแบบนี้ดีกว่าในสถานการณ์ที่กำหนด และตัวอย่างเช่น สไตล์เผด็จการก็จะได้ผลเช่นกัน แต่ในสถานการณ์ที่ต่างออกไป

สามารถเพิ่มปัญหาอื่น ๆ อีกหลายปัญหาข้างต้น

ขาดการวิเคราะห์ลักษณะบุคลิกภาพ แม้ว่าที่จริงแล้วแนวทางพฤติกรรมจะกลายเป็นการปฏิวัติที่เกี่ยวข้องกับทฤษฎีลักษณะบุคลิกภาพในคราวเดียว แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะตัดทอนความถูกต้องของสิ่งหลังโดยสิ้นเชิง นักวิจัยมองว่าพฤติกรรมของผู้นำเป็นสิ่งที่โดดเดี่ยว เป็นอิสระจากลักษณะบุคลิกภาพของเขา แต่อันที่จริง สองสิ่งนี้แยกจากกันไม่ได้ โดยเฉพาะถ้าเรากำลังพูดถึงภาวะผู้นำแบบไม่เป็นทางการ ขอบเขตที่บุคคลจะสามารถแสดงสิ่งนี้หรือพฤติกรรมนั้นขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลของเขาอย่างแม่นยำ ตัวอย่างเช่น คนเก็บตัวจะพบว่าการสื่อสารกับผู้คนยากกว่าคนพาหิรวัฒน์ โดยไม่คำนึงถึงการฝึกอบรมครั้งก่อน แน่นอน เมื่อพูดถึงปฏิสัมพันธ์ที่เป็นทางการเท่านั้น การคำนวณผิดนี้ไม่ได้ทำให้ตัวเองรู้สึกรุนแรงนัก แต่เมื่อเราพิจารณาความเป็นผู้นำเป็นปรากฏการณ์ทางสังคมและจิตวิทยา เมื่อเรารวมพารามิเตอร์อื่นๆ และวิธีการปฏิสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการในรูปแบบความเป็นผู้นำ ข้อบกพร่องรีบเข้าตาทันที

ขาดหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน ปัญหาอีกประการหนึ่งคือคำว่า "พฤติกรรม" นั้นไม่เข้าใจดีนัก บางทีนี่อาจเป็นเพียงการรวมกันของการหดตัวของกล้ามเนื้อ หรืออาจเป็นงานภายใน (ทางปัญญาและอารมณ์) ของตัวแบบ หากในกรณีแรก พฤติกรรมสามารถจำลองได้ง่าย และเราเพียงแค่คัดลอก ก็ไม่มีใครมีเกณฑ์ในอุดมคติสำหรับการสร้างแบบจำลองงานภายใน แม้ว่าควรสังเกตว่าตัวแทนของ NLP และ Neuropsychology มีความก้าวหน้าที่ดีในเรื่องนี้

ให้เราอาศัยอยู่กับปัญหาที่สำคัญที่สุดตามที่ผู้เขียนกล่าว - นี่คือการขาดความสัมพันธ์เชิงสาเหตุหรือง่ายกว่านั้นคือความเข้าใจผิดเกี่ยวกับวัตถุของการสร้างแบบจำลอง ในขณะนี้ มีการสร้างแบบจำลองความเป็นผู้นำเชิงพฤติกรรมจำนวนมาก แต่สิ่งที่เป็นแบบอย่างในแบบจำลองยังคงเป็นปริศนา แม่นยำยิ่งขึ้น โมเดลเหล่านี้ส่วนใหญ่ถูกสร้างขึ้นเพื่ออธิบายวิธีการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีเหตุผล แต่ไม่มีอะไรเพิ่มเติม หากเราเข้าใจความเป็นผู้นำว่าเป็นความสามารถในการสร้างแรงจูงใจภายในของบุคคลสำหรับกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง และนี่คือวิธีที่ควรทำความเข้าใจ แนวคิดเชิงพฤติกรรมก็ไม่มีคำอธิบายกระบวนการนี้ นั่นคือเหตุผลที่ในวรรณคดีรัสเซียเราสังเกตเห็นการแยกแนวคิดของ "ความเป็นผู้นำ" และ "ความเป็นผู้นำ" อย่างเข้มงวดซึ่งทำให้ผู้เขียนชาวรัสเซียประสบความสำเร็จอย่างมากในการศึกษาด้านนี้

ไม่ว่าในกรณีใด เนื่องจากข้อบกพร่องข้างต้น แนวทางเชิงพฤติกรรมจึงหยุดมีความเกี่ยวข้อง และถูกแทนที่ด้วยแนวทางเชิงระบบและทฤษฎีความเป็นผู้นำตามสถานการณ์

รายการบรรณานุกรม

1. Stogdill R. คู่มือความเป็นผู้นำ: การสำรวจทฤษฎีและการวิจัย - NY.: The Free Press, 1974
2. เลวิน เคิร์ต; ลิปพิตต์ โรนัลด์; ไวท์ราล์ฟ. “รูปแบบของพฤติกรรมก้าวร้าวในสภาพแวดล้อมทางสังคมที่สร้างโดยการทดลอง” // Journal of Social Psychology พ.ศ. 2482 น. 271-301.
3. Likert R. รูปแบบการจัดการใหม่. - นิวยอร์ก: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., ไรมันน์ บี.ซี. MBO ในฐานะส่วนเติมเต็มสู่ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ // The Academy of Management Executive พ.ศ. 2532 - เลขที่ 3 หน้า 131-138.
5. McGregor D. ด้านมนุษย์ขององค์กร - NY.: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. วิธีการเป็นผู้นำทางวิทยาศาสตร์ - ก.: นุ๊ก. Dumka, 1992 - หน้า 155-162.
7. โทรทัศน์ Bendas จิตวิทยาเพศ: ตำราเรียน. - SPb.: Peter, 2006.-- p. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu อิทธิพลของความเป็นผู้นำและความเป็นผู้นำต่อการเปลี่ยนแปลงของกลุ่มภายใต้ความเครียด //ภาวะผู้นำและภาวะผู้นำ - L.: LSU, 1979.