การเปลี่ยนความเชื่อเป็นวิธีการจูงใจพนักงานที่ทันสมัย

สารบัญ:

วีดีโอ: การเปลี่ยนความเชื่อเป็นวิธีการจูงใจพนักงานที่ทันสมัย

วีดีโอ: การเปลี่ยนความเชื่อเป็นวิธีการจูงใจพนักงานที่ทันสมัย
วีดีโอ: 11 วิธี การสร้างแรงจูงใจพนักงาน ที่ไม่ใช่เงิน โดย ดร.สุรชัย โฆษิตบวรชัย 2024, มีนาคม
การเปลี่ยนความเชื่อเป็นวิธีการจูงใจพนักงานที่ทันสมัย
การเปลี่ยนความเชื่อเป็นวิธีการจูงใจพนักงานที่ทันสมัย
Anonim

ในปัจจุบัน มีการให้ความสนใจมากขึ้นเรื่อยๆ ในการปฏิสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งกำหนดข้อกำหนดสำหรับชุดความสามารถที่เขาต้องมีเมื่อจัดการปฏิสัมพันธ์นี้ งานเร่งด่วนประการหนึ่งคือการหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพของวิธีการจูงใจบุคลากร การแก้ปัญหานี้อำนวยความสะดวกโดยการพัฒนาและปรับปรุงวิธีการจูงใจ ซึ่งหนึ่งในนั้นคือวิธีการเปลี่ยนความเชื่อ

น่าเสียดายที่แนวคิดของ "ความเชื่อ" นั้นยังไม่ได้รับการพัฒนาอย่างเพียงพอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในทางปฏิบัติ เนื่องจากมีทิศทางทางจิตบำบัดเพียงบางส่วนเท่านั้นที่ทำงานกับความเชื่อ

ในการบำบัดด้วยความรู้ความเข้าใจ ความเชื่อแบ่งออกเป็นสองประเภท ลึกและปานกลาง:

  • ลึกๆความเชื่อ - ทัศนคติเหล่านี้เป็นทัศนคติที่ลึกซึ้งและเป็นพื้นฐานที่ผู้คนมักไม่สามารถแสดงออกอย่างชัดเจนหรือกระทั่งตระหนักได้
  • ตามความเชื่อที่ลึกซึ้งที่สุด ความเชื่อขั้นกลาง ซึ่งรวมถึงความสัมพันธ์ กฎเกณฑ์ และการสันนิษฐาน

เป็นการยากที่จะโต้แย้งกับความจริงที่ว่ามีความเชื่อหลายชั้น เกณฑ์ความลึกในกรณีนี้คือจำนวน: เสริมความเชื่อ; ทัศนคติของจิตใต้สำนึก ข้อเท็จจริงที่สนับสนุนความเชื่อ ความโน้มเอียงของบุคลิกภาพประเภทนี้ต่อความเชื่อนี้ อย่างไรก็ตาม คำจำกัดความนั้น ประการแรก กว้างเกินไป และประการที่สอง จะลบความแตกต่างระหว่างแนวคิดของ "ความเชื่อ" กับแนวคิดของ "ทัศนคติ" และ "การสันนิษฐาน"

ความสนใจอย่างมากในการทำงานกับความเชื่อในการเขียนโปรแกรมภาษาศาสตร์ (NLP) ซึ่งเป็นสาขาหนึ่งของจิตวิทยาความรู้ความเข้าใจที่เกี่ยวข้องกับการสร้างแบบจำลองของทักษะพฤติกรรม ใน NLP คำอธิบายของโครงสร้างทางภาษาที่สร้างขึ้นนั้นถูกใช้เป็นคำจำกัดความของความเชื่อ โครงสร้างเหล่านี้คือ:

  1. เทียบเท่าที่ซับซ้อน … รูปแบบที่มีสองแนวคิดเท่ากัน (A = B)
  2. ความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ … โครงสร้างที่แนวคิดหนึ่งเป็นสาเหตุหรือผลกระทบของแนวคิดอื่น (ถ้า A แล้ว B)

บ่อยครั้ง บุคคลจะพูดเฉพาะส่วนที่เป็นลบของความเชื่อ เช่น เมื่อมีคนพูดว่าเขาเป็นพนักงานที่ไม่ดี โดยไม่ได้อธิบายเหตุผลของความคิดเห็นดังกล่าว ความท้าทายคือการเปิดเผยความเชื่อนี้อย่างเต็มที่

ความเชื่อใน NLP เป็นแนวคิดทั่วไปที่เราทำเกี่ยวกับโลกรอบตัวเราและวิธีการโต้ตอบกับมัน ในเวลาเดียวกัน ความเชื่อเป็นหนึ่งในระดับตรรกะในปิรามิดที่พัฒนาโดย Robert Dilts ประกอบด้วยระดับต่อไปนี้จากล่างขึ้นบน: สิ่งแวดล้อม พฤติกรรม ความสามารถและทักษะ ความเชื่อและค่านิยม การระบุตัวตน ภารกิจ

ในขั้นต้น ในปิรามิดของระดับตรรกะ ระดับความเชื่อและระดับของค่านิยมรวมกันเป็นหนึ่งเดียว ในขณะนี้พวกเขาแยกจากกันซึ่งดูเหมือนว่าจะถูกต้องมากขึ้นจากมุมมองเชิงตรรกะ แท้จริงแล้วแม้ในความหมายทางภาษาศาสตร์ แนวคิดเหล่านี้ถูกกำหนดด้วยวิธีต่างๆ หากดังที่ได้กล่าวไปแล้วความเชื่อแสดงออกมาโดยการสร้างความเทียบเท่าที่ซับซ้อนและความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ ค่านิยมจะแสดงในรูปแบบของการตั้งชื่อ (คำนามด้วยวาจาเช่น "ความรัก", "ความสามัคคี", "ความเคารพ" ฯลฯ) ในการทำเช่นนั้น ความเชื่อคือความเชื่อมโยงระหว่างค่านิยมกับพฤติกรรมที่แท้จริงของเรา

เพื่อสรุปแนวคิดของ "ความเชื่อ" จำเป็นต้องติดตามกระบวนการของการก่อตัวของความเชื่อ เราสามารถแยกความแตกต่างสองวิธีหลักในการสร้างความเชื่อ: ประสบการณ์ของเราเองและประสบการณ์ของคนอื่น

การก่อตัวของความเชื่อจากประสบการณ์ส่วนตัวเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนมากขึ้น ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้: (1) สถานการณ์บางอย่างเกิดขึ้น; (2) บุคคลรับรู้และตีความสถานการณ์ที่กำหนด (3) มีการตีความสถานการณ์ทั่วไป (4) ความเชื่อถูกสร้างขึ้น

คุณสามารถถามคำถามได้ทันที: "ทำไมเมื่อรับรู้สถานการณ์เดียวกัน ต่างคนต่างพัฒนาความเชื่อที่แตกต่างกันได้" คำตอบอยู่ในลักษณะส่วนบุคคลของบุคคล

ทันทีที่บุคคลได้รับข้อมูลจากสภาพแวดล้อมภายนอก กระบวนการรับรู้และการตีความก็เริ่มต้นขึ้น กล่าวคือ ข้อมูลจะผ่านตัวกรองการรับรู้ (ตัวกรองการรับรู้ - ความคิด ประสบการณ์ ความเชื่อ ค่านิยม โปรแกรมเมตาโปรแกรม ความทรงจำ และภาษาที่สร้างและมีอิทธิพลต่อแบบจำลองของเราในโลก) ดังนั้นเมื่อเกิดขึ้นแล้วความเชื่อก็มีผลกระทบต่อการรับรู้ข้อมูลใหม่ในภายหลัง เป็นผลให้เราสามารถให้คำจำกัดความของความเชื่อดังต่อไปนี้)

ความเชื่อ - นี่คือการตีความประสบการณ์โดยรวม ซึ่งขยายไปสู่การรับรู้ถึงสถานการณ์ใหม่ที่มีความคล้ายคลึงกัน กับสถานการณ์ที่เกิดจากความเชื่อนี้

ความเชื่อทำหน้าที่หลายอย่าง: (1) เพิ่มประสิทธิภาพการจัดเก็บข้อมูล; (2) ความเชื่อเป็นเครื่องกรองการรับรู้ (3) ความเชื่อเป็นเกณฑ์ในการเลือกรูปแบบพฤติกรรมในสถานการณ์ใหม่ (4) ความเชื่อกำหนดบุคลิกภาพ (ความเชื่อทั้งหมดสะท้อนอยู่ในบุคลิกภาพและลักษณะนิสัยของเรา) (5) ความเชื่อเป็นภาพสะท้อนของทัศนคติและความซับซ้อนที่ไม่ได้สติ (6) ความเชื่อในฐานะทรัพยากร (ความเชื่ออาจเป็นได้ทั้งปัจจัยกระตุ้นและปัจจัยจำกัด) (7) หน้าที่สร้างสรรค์ของความเชื่อ (ตามความเชื่อที่มีอยู่แล้ว เราสร้างทฤษฎีและแนวคิดใหม่)

ความเชื่อเป็นประเภทต่อไปนี้:

1. ความเชื่อของทรัพยากร เป็นความเชื่อที่มีทรัพยากรบางอย่างสำหรับการบรรลุเป้าหมาย ความเชื่อดังกล่าวบ่งบอกถึงการมีอยู่ของทั้งโอกาสและแรงจูงใจในตัวบุคคล และความน่าดึงดูดใจของสถานการณ์ที่สร้างความเชื่อนั้น จุดที่แยกจากกัน แต่สำคัญมากคือความเชื่อในทรัพยากรคือความเชื่อที่สะท้อนสถานการณ์จริงได้อย่างเพียงพอและตามความเป็นจริง

2. ความเชื่อที่เป็นกลาง - เป็นความเชื่อประเภททั่วไป (ทั้งวัตถุประสงค์และอัตนัย) ซึ่งเป็นชุดของความจริงทั่วไปและแนวความคิดทางวิทยาศาสตร์ที่คนส่วนใหญ่ยึดถือ และไม่มีผลกระทบทางอารมณ์ต่อบุคคล

3. ความเชื่อที่จำกัด … เหล่านี้เป็นความเชื่อที่มีทรัพยากรเชิงลบบางประเภท พวกเขายังสามารถเกี่ยวกับบุคคลหรือสถานการณ์

หน้าที่ของผู้จัดการคือเปลี่ยนความเชื่อที่สาม และถ้าเป็นไปได้ ความเชื่อประเภทที่สองให้เป็นความเชื่อแรก สิ่งนี้ใช้กับความเชื่อของทั้งผู้จัดการเองและเพื่อนร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชา

ตอนนี้ก็คุ้มค่าที่จะย้ายไปยังการจำแนกประเภทของความเชื่อที่จะช่วยให้เราเข้าใจทิศทางของการทำงานกับความเชื่อ ความเชื่อแบ่งได้เป็น 2 มิติ สิ่งแรกคือเป้าหมายของการโน้มน้าวใจ (บุคคล (ฉัน คุณ เขา คุณ ฯลฯ) หรือปรากฏการณ์ (ชีวิต โชคชะตา บริษัท ฯลฯ)) ประการที่สองคือสถานะของวัตถุหรือการกระทำของมัน การจำแนกประเภทความเชื่ออื่น ๆ เป็นไปได้โดยพิจารณาจากความหลากหลายของตัวกรองการรับรู้ด้วยตัวมันเอง มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะลดความเชื่อมั่นของบุคคลในรูปแบบ "ฉันทำ" และทำงานกับเขาเพราะในกรณีนี้เท่านั้นเขาจะรับผิดชอบต่อตัวเองและในขณะเดียวกันก็สามารถควบคุมการกระทำของเขาได้ บางครั้งก็ยากที่จะลดความเชื่อลงในรูปแบบ "ฉันทำ" จากนั้นคุณควรประเมินความเชื่อที่มีอยู่ใหม่

การทำงานกับความเชื่อประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้: (1) ระบุความเชื่อที่จำกัด; (2) เสริมความเชื่อ; (๓) การเลือกวิธีการทำงานแบบโน้มน้าวใจ (4) ทำงานกับการโน้มน้าวใจและการเปลี่ยนแปลงการโน้มน้าวใจ (5) ยึดถือความเชื่อ (6) การสร้างทัศนคติสำหรับอนาคต

สองขั้นตอนแรกยังสามารถรวมประเด็นย่อยได้: กำหนดความจำเป็นในความเชื่อและระบุความคิดและความเชื่อที่เสริมกำลัง ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการควรเข้าใจว่าเขาไม่น่าจะสามารถโน้มน้าวความเชื่อที่ฝังรากลึกหรือเป็นปัญหาได้ ดังนั้นงานนี้ควรปล่อยให้นักจิตอายุรเวช

ผลของขั้นที่สี่สามารถ: (1) ปฏิเสธความเชื่อ; (2) กำหนดความเชื่อใหม่ (3) การเปลี่ยนแปลงความเชื่อ ตามกฎแล้วผลลัพธ์แรกจะตามด้วยผลลัพธ์ที่สองเสมอ ตัวเลือกที่สามแสดงถึงการเปลี่ยนแปลงในความเชื่อด้วยการแนะนำทรัพยากรและความรับผิดชอบส่วนบุคคล (สิ่งจูงใจสำหรับพนักงาน)

การแก้ไขความเชื่อเกี่ยวข้องกับการพัฒนาความเชื่อใหม่ จำเป็นต้องพัฒนาหัวข้อและอภิปรายประเด็นปัญหา ไม่จำกัดเฉพาะเทคนิคการทำงานกับความเชื่อเท่านั้น การสร้างทัศนคติใหม่หมายถึงการพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อเสริมสร้างความเชื่อใหม่และแรงจูงใจของพนักงานให้บรรลุผลตามแผน

มาดูวิธีการทำงานกับการโน้มน้าวใจกันดีกว่า

วิธีแรกคือเมตาโมเดล (ยังเป็นวิธีการหลักในการทำให้เนื้อออก) metamodel ระบุรูปแบบภาษาศาสตร์เหล่านั้นที่ปิดบังความหมายของการสื่อสาร และระบุคำถามและวิธีการเฉพาะที่มุ่งชี้แจงและตั้งคำถามถึงความไม่ถูกต้องของภาษา เพื่อเชื่อมต่อใหม่กับประสบการณ์ทางประสาทสัมผัสและกระชับข้อมูลเหล่านั้น

metamodel ภาษา (รูปแบบภาษาศาสตร์ ภารกิจ วิธีการ):

  1. คำนามและคำสรรพนามคลุมเครือ (ทุกคน, ผู้คน, ชีวิต). กู้คืนข้อมูลที่ขาดหายไป คำถาม: "ใคร / อะไร / อันไหนกันแน่"
  2. กริยาไม่เฉพาะเจาะจง (รักเคารพ). ระบุชุดการกระทำเฉพาะที่ผู้พูดบอกเป็นนัย ("อย่างไรกันแน่")
  3. การเสนอชื่อ (ความรัก ความซื่อสัตย์ ศรัทธา) เปลี่ยนเหตุการณ์ให้เป็นกระบวนการ ใช้เป็นภาคแสดง ("คุณควรได้รับความรักอย่างไร / ควรรักเพื่อคุณอย่างไร?")
  4. เชิงปริมาณสากล (ทุกอย่างไม่เคยทุกคนเสมอ) ค้นหาความขัดแย้งกับประสบการณ์ ("เมื่อไร?")
  5. โมดอลโอเปอเรเตอร์ของความเป็นไปได้และความจำเป็น (ฉันทำไม่ได้ เป็นไปไม่ได้ ฉันควร) ทำลายข้อจำกัด ก้าวข้ามขอบเขตของความเป็นไปได้ (“แล้วถ้าคุณไม่ทำ”)
  6. เปรียบเทียบกับค่าเริ่มต้น (เขาแย่กว่าฉันดีกว่า) ค้นหาสิ่งที่ถูกเปรียบเทียบกับ ("เปรียบเทียบกับใคร / อะไร")
  7. สาเหตุและการสอบสวน (ถ้าเขาแนะนำเรา เราจะรับมือไม่ได้) ค้นหาว่าสมมติฐานเชิงสาเหตุนั้นถูกต้องหรือไม่ X เรียก Y อย่างไร? ("ความเป็นผู้นำของเขาส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของคุณอย่างไร")
  8. การอ่านใจ (คุณคิดว่าฉันเป็นพนักงานที่ไม่ดี) ค้นหาวิธีการรับข้อมูล คุณรู้ได้อย่างไรว่า X? ("ฉันบอกคุณเหรอ?")

วิธีที่สองคือ "การตีกรอบใหม่"

Richard Bandler และ John Grinder ผู้ก่อตั้ง NLP ระบุประเภทของการรีเฟรมต่อไปนี้:

1. การปรับเนื้อหาใหม่ เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในมุมมองของเราหรือระดับการรับรู้ถึงพฤติกรรมหรือสถานการณ์บางอย่าง ("ความล้มเหลวของการเจรจานำประสบการณ์ใหม่มาให้คุณ")

2. การปรับบริบทใหม่ เกี่ยวข้องกับข้อเท็จจริงที่ว่าประสบการณ์ พฤติกรรม หรือเหตุการณ์หนึ่งๆ มีความหมายและผลที่ตามมาต่างกัน ขึ้นอยู่กับบริบทเริ่มต้น (“การเจรจาที่คุณดำเนินการถือว่าประสบความสำเร็จเมื่อเทียบกับบริษัท X เมื่อวานนี้”)

Robert Dilts ได้ขยายแนวคิดของ "การรีเฟรม" โดยเน้นถึงวิธีการรีเฟรมแต่ละรายการ:

  1. เจตนา … โอนความสนใจของบุคคลไปยังความตั้งใจเชิงบวกของการกระทำของเขา ("สิ่งสำคัญคือคุณต้องการช่วย")
  2. เอาชนะ: แทนที่คำใดคำหนึ่งด้วยคำใหม่ซึ่งหมายถึงสิ่งที่คล้ายกัน แต่มีความหมายแฝงที่แตกต่างกัน (ไร้ความสามารถ - ต้องการการฝึกอบรม)
  3. ผลที่ตามมา. ผู้จัดการชี้นำความสนใจของพนักงานไปยังผลบวกของการตัดสินใจของเขา ซึ่งไม่ชัดเจนสำหรับตัวเขาเอง (“แม้ว่าคุณจะต้องไล่เขาออก คุณได้เพิ่มผลิตภาพการทำงานของแผนก”)
  4. การแยกจากกัน … รูปแบบนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความเชื่อ (“หมายความว่าคุณไล่เขาออกว่าคุณไร้ความสามารถหรือเปล่า”)
  5. ยูเนี่ยน … นี่คือการเคลื่อนไหวไปสู่สิ่งที่ใหญ่กว่าและเป็นนามธรรมมากขึ้น (“ใช่ เราล้มเหลวในการเจรจาครั้งล่าสุด แต่เรานำประสบการณ์ที่ไม่เหมือนใครมาสู่กิจกรรมของบริษัท”)
  6. ความคล้ายคลึง … ความคล้ายคลึงกันคือการค้นหาความสัมพันธ์ (สถานการณ์ที่คล้ายคลึงกัน) ที่มีการตั้งคำถามเกี่ยวกับความเชื่อที่กำหนด คุณสามารถใช้อุปมาอุปไมยต่างๆ เพื่อเปรียบเทียบ (“ทุกคนที่มาทำงานครั้งแรกไม่มั่นใจในตัวเอง แต่ในไม่ช้า พวกเขาก็จะได้รับความรู้”)
  7. การปรับขนาดเฟรม … ผู้จัดการเปลี่ยนกรอบของสถานการณ์เพื่อให้พนักงานสามารถมองความเชื่อของเขาในแง่ที่ดีกว่า ("ตอนนี้ดูเหมือนยาก แต่ในอีกสิบปีคุณจะดูถูกปัญหานี้")
  8. เปลี่ยนเป็นผลลัพธ์อื่น … เราต้องหาผลลัพธ์อื่นที่นำแง่บวกมาสู่ความเชื่อนี้ ("ใช่งานยาก แต่คุณได้รับประสบการณ์อันล้ำค่า")
  9. ต้นแบบของโลก … รูปแบบนี้ช่วยให้บุคคลหนึ่งมองสถานการณ์จากมุมมองของบุคคลอื่น (“แม้ว่าคุณคิดว่าคุณล้มเหลวในการเจรจา แต่ผมเห็นว่าคุณทำทุกอย่างถูกต้องแล้ว สิ่งนี้ควรเป็นเกณฑ์สำหรับความเป็นมืออาชีพของคุณ”)
  10. กลยุทธ์ความเป็นจริง … เราให้ความสนใจกับที่มาของการก่อตัวของความเชื่อ
  11. ตัวอย่างที่ตรงกันข้าม … คุณกำลังมองหาข้อยกเว้นสำหรับกฎ นั่นคือเหตุการณ์ที่ขัดแย้งกับความเชื่อนี้ (“แม้ว่าคุณจะล้มเหลวในวันนี้ คุณทำได้ดีมากตลอดทั้งสัปดาห์”)
  12. ลำดับชั้นของเกณฑ์ (ค่า) งานของเราคือการระบุคุณค่าที่สูงขึ้นซึ่งจะสอดคล้องกับความเชื่อนี้ ("เป็นสิ่งสำคัญมากกว่าสำหรับคุณที่จะสอนบทเรียนให้พนักงานหรือเพื่อให้ได้ผลงานที่สูงขึ้น")
  13. สมัครด้วยตัวเอง … รูปแบบนี้ช่วยให้ลูกค้ายืนอยู่ในตำแหน่งของผู้ประเมินและผู้สังเกตการณ์ เพื่อที่เขาจะได้ประเมินความเชื่อของเขาอีกครั้ง (“ฉันเห็นด้วยว่าผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ชอบคุณ แต่คุณรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับพวกเขา?”)
  14. เมตาเฟรม … meta-frame คือการสร้างความเชื่อที่สัมพันธ์กับความเชื่อ ("คุณพูดแบบนี้เพราะคุณกลัวความล้มเหลว")

Terry Mahoney เพิ่มโปรโมชั่นประเภทต่อไปนี้ที่นี่:

  1. ท้าทายการโน้มน้าวใจ … เราท้าทายความเชื่อโดยชี้ให้เห็นข้อบกพร่อง (“และคุณคิดว่าคุณจะประสบความสำเร็จด้วยความเชื่อนั้นหรือไม่”)
  2. การโน้มน้าวใจผู้ฟัง … ผู้จัดการใช้การโน้มน้าวใจของพนักงานกับตัวเองเพื่อวัดปฏิกิริยาของเขา (“ฉันเป็นเหมือนคุณเมื่อเริ่มต้นอาชีพของฉัน”)
  3. การยืนยันย้อนกลับ เราเปลี่ยนทิศทางของตรรกะของการโน้มน้าวใจ (ความเชื่อมั่น: "ฉันเป็นผู้นำที่ไร้ความสามารถ ฉันต้องไล่พนักงานคนนี้ออก" คำตอบ: "การไล่พนักงานออกหมายความว่าผู้นำไร้ความสามารถเสมอหรือไม่")
  4. การเปลี่ยนแปลงระดับตรรกะ … ที่นี่เราใช้ปิรามิดระดับตรรกะ ("คุณคิดว่าคุณทำทุกอย่างผิด (ระดับพฤติกรรม) แต่คุณเป็นคนงานที่ดี (ระดับการระบุ")

วิธีการจัดองค์ประกอบแต่ละวิธีสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในตัวกรองการรับรู้ที่แยกจากกัน (นักวิจัยบางคนระบุตัวกรองการรับรู้มากกว่า 250 รายการ) งานทั้งหมดคือการแยกเมตาโปรแกรมออกแล้วถามคำถามที่ปลายอีกด้านหนึ่งของโปรแกรมเมตานั้น

คุณยังสามารถใช้กลยุทธ์ยั่วยุในการทำงานกับความเชื่อ การยั่วยุมีสองประเภท:

  1. โจมตีโดยตรงต่อค่านิยมของลูกค้า บ่อยครั้งที่กลยุทธ์นี้ใช้ในการสัมภาษณ์งานที่เครียด เมื่อผู้สัมภาษณ์จงใจอธิบายงานในอนาคต ประเมินความซับซ้อนของงานสูงเกินไป ในขณะที่ประเมินข้อดีของผู้สมัครต่ำไปกลยุทธ์ดังกล่าวทำให้เกิดการประท้วงภายในที่รุนแรงในตัวผู้สมัคร เขาเริ่มเห็นว่านี่เป็นความท้าทายสำหรับตัวเอง ซึ่งกระตุ้นให้เขาประสบความสำเร็จต่อไป
  2. การล้อเลียนความเชื่อที่เป็นปัญหา … อารมณ์ขันทุกรูปแบบสามารถใช้กับสิ่งนี้ได้ เทคนิคที่เหมาะสมที่สุดที่นี่คือความไร้สาระ เมื่อเรานำความเชื่อของบุคคลมาสู่จุดที่ไร้สาระ

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการใช้งานนั้นถูกต้องตามกฎหมายในความสัมพันธ์บางอย่างกับพนักงาน

เทคนิคต่างๆ ในการทำงานกับความเชื่อยังนำไปใช้กับการบำบัดด้วยความรู้ความเข้าใจ:

  1. บทสนทนาเสวนา … ผู้จัดการต้องสนทนากับพนักงาน ซึ่งประกอบด้วยประโยคที่พนักงานไม่เห็นด้วย ในที่สุดเขาก็ละทิ้งความเชื่อของเขา
  2. การทดลองพฤติกรรม … ในกรณีนี้ ผู้จัดการขอให้พนักงานพยายามหักล้างความเชื่อในการแสดงตนของเขา ถ้าเขาทำสำเร็จ ความเชื่อก็เปลี่ยนไป
  3. "เหมือนกับ". ในกรณีนี้ คุณสามารถขอให้พนักงานประพฤติตัวราวกับว่าเขาไม่เชื่อในความเชื่อของเขา
  4. ใช้ความคิดเห็นของผู้อื่น … ผู้จัดการสามารถถามเพื่อนร่วมงานของพนักงานได้โดยตรงว่าความเชื่อของเขาสะท้อนถึงสถานการณ์จริงแค่ไหน แน่นอน เทคนิคนี้ใช้ได้ผลดีที่สุดเมื่อเป้าหมายของการโน้มน้าวใจคือเพื่อนร่วมงานเอง
  5. เกมอารมณ์ที่มีเหตุผล เทคนิคนี้เกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนบทบาทระหว่างผู้จัดการและพนักงาน ผู้จัดการเริ่มโน้มน้าวพนักงานในเรื่องเดียวกับที่พนักงานไม่แน่ใจ ในขณะที่พนักงานคนหลังพยายามหักล้างความเชื่อของผู้จัดการ
  6. เปรียบเทียบข้อดีข้อเสีย ผู้จัดการและพนักงานประเมินข้อดีและข้อเสียของสถานการณ์ปัญหาอย่างเป็นกลาง

วิธีสุดท้ายคือวิธีฝึก … บรรทัดล่างคือ: ขั้นแรก เปลี่ยนสูตรเชิงลบให้เป็นค่าบวก นั่นคือ กำหนดเป้าหมาย; ประการที่สอง หารือกับพนักงานถึงวิธีการบรรลุเป้าหมาย ประการที่สาม กำหนดความเชื่อใหม่โดยยึดตามเป้าหมายและวิธีที่จะบรรลุ ดังนั้นความเชื่อที่ว่า “ฉันคิดว่าฉันไม่มีความสามารถเพียงพอสำหรับงาน” จึงเปลี่ยนเป็นความเชื่อที่ว่า “ถ้าฉันเข้ารับการฝึกอบรมในสัปดาห์นี้ ฉันจะมีความสามารถเพียงพอที่จะทำงานนั้นได้”

การเปลี่ยนความเชื่อจะเป็นส่วนเสริมที่สำคัญต่อระบบความสามารถของหัวหน้าองค์กรการค้าต่างประเทศ วิธีนี้จะช่วยเพิ่มความภักดีของพนักงานต่อบริษัทและผู้จัดการเฉพาะ (เนื่องจากผู้จัดการที่ใช้มันมักจะถูกมองว่าเป็นคนฉลาดและมีอำนาจ) ผลที่ได้จะเป็นการปรับปรุงบรรยากาศทางจิตวิทยาในทีมและความสามารถในการป้องกันความขัดแย้งโดยการทำงานกับมุมมองของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน วิธีนี้เหมาะอย่างยิ่งกับระบบองค์กรของบริษัทใดๆ

รายการบรรณานุกรม

  1. เบ็ค จูดิธ. การบำบัดทางปัญญา คู่มือที่สมบูรณ์ - วิลเลียมส์, 2549.
  2. แบนเลอร์ ริชาร์ด, เครื่องบด จอห์น. Reframing: การวางแนวของบุคลิกภาพโดยใช้กลยุทธ์การพูด - NPO MODEK, 1995.
  3. ดิลท์ส โรเบิร์ต. เคล็ดลับของลิ้น เปลี่ยนความเชื่อด้วย NLP - ปีเตอร์, 2555.
  4. Raspopov V. M. การจัดการการเปลี่ยนแปลง: บทช่วยสอนแบบแยกส่วน - วท.บ., 2550
  5. Farrelli F., Brandsma J. การบำบัดแบบเร้าใจ - เอคาเทอรินเบิร์ก 2539.