ภาพรวมของทฤษฎีในแนวทางความเป็นผู้นำตามสถานการณ์

2024 ผู้เขียน: Harry Day | [email protected]. แก้ไขล่าสุด: 2023-12-17 15:54

แนวทางตามสถานการณ์ในการพัฒนาทฤษฎีความเป็นผู้นำสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นความพยายามที่จะเอาชนะข้อบกพร่องของแนวทางพฤติกรรมและทฤษฎีคุณลักษณะ

ในทฤษฎีคุณลักษณะ ผู้นำถูกกำหนดให้มีคุณสมบัติชุดหนึ่ง ซึ่งช่วยให้เขาดำรงตำแหน่งที่โดดเด่นได้ อย่างไรก็ตาม ตำแหน่งดังกล่าวไม่อนุญาตให้ให้การศึกษาแก่ผู้นำอย่างมีจุดมุ่งหมาย เนื่องจากคุณสมบัติความเป็นผู้นำถือเป็นคุณสมบัติโดยกำเนิด ยิ่งไปกว่านั้น การตีความคุณสมบัติส่วนบุคคลนั้นแตกต่างกันไปในแต่ละผู้แต่ง

แนวทางเชิงพฤติกรรมในความพยายามที่จะเอาชนะข้อบกพร่องของทฤษฎีลักษณะ ได้เน้นที่การระบุลักษณะพฤติกรรมของผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ข้อได้เปรียบหลักของแนวทางนี้คือการระบุลักษณะและลักษณะพฤติกรรมของผู้นำที่สามารถสังเกตได้โดยตรง จึงสามารถจำลองและถ่ายทอดไปยังบุคคลอื่นในรูปแบบของทักษะได้ จึงสามารถสอนทักษะความเป็นผู้นำได้เป็นครั้งแรก อย่างไรก็ตาม ทันทีที่นักวิทยาศาสตร์เริ่มพยายามแยกรูปแบบที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดออกมา กลับกลายเป็นว่ามันไม่มีอยู่จริง มีข้อสังเกตว่ารูปแบบพฤติกรรมที่แตกต่างกันสามารถมีประสิทธิผลได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ นี่คือวิธีการวางรากฐานของแนวทางตามสถานการณ์ในการศึกษาภาวะผู้นำ ทฤษฎีใหม่บางทฤษฎีมองว่าสิ่งแวดล้อมเป็นปัจจัยชี้ขาดในการเสนอชื่อผู้นำ บางคนพิจารณาอิทธิพลของสิ่งแวดล้อมร่วมกับรูปแบบพฤติกรรมหรือลักษณะบุคลิกภาพ ดังนั้น เราจะพิจารณาทฤษฎีสถานการณ์ สถานการณ์-พฤติกรรม และสถานการณ์-บุคลิกภาพ

ทฤษฎีสถานการณ์

ทฤษฎีกลุ่มนี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าภาวะผู้นำเป็นหน้าที่ของสิ่งแวดล้อม วิธีการนี้เพิกเฉยต่อความแตกต่างของแต่ละบุคคล โดยอธิบายพฤติกรรมของพวกเขาโดยคำนึงถึงข้อกำหนดของสิ่งแวดล้อมเท่านั้น

ดังนั้น เฮอร์เบิร์ต สเปนเซอร์ [10] ชี้ให้เห็นว่าไม่ใช่มนุษย์ที่เปลี่ยนเวลา (ตามที่ระบุไว้ในทฤษฎีของ "มหาบุรุษ") แต่เวลานั้นสร้างคนที่ยิ่งใหญ่

E. Bogardus กล่าว ประเภทของความเป็นผู้นำในกลุ่มขึ้นอยู่กับลักษณะของกลุ่มและปัญหาที่เผชิญอยู่

W. Hocking แนะนำว่าความเป็นผู้นำเป็นหน้าที่ของกลุ่ม ซึ่งจะถูกโอนไปยังผู้นำ โดยมีเงื่อนไขว่ากลุ่มพร้อมที่จะปฏิบัติตามโปรแกรมที่ผู้นำเสนอ

บุคคลเสนอสมมติฐานสองข้อ: เป็นสถานการณ์ที่กำหนดทั้งตัวผู้นำเองและคุณสมบัติของเขา คุณสมบัติที่กำหนดโดยสถานการณ์ในฐานะผู้นำเป็นผลมาจากสถานการณ์ความเป็นผู้นำก่อนหน้านี้

เจ. ชไนเดอร์พบว่าจำนวนนายพลในอังกฤษในช่วงเวลาต่างๆ แปรผันตามสัดส่วนโดยตรงกับจำนวนความขัดแย้งทางทหาร

อีกทฤษฎีหนึ่งในเส้นเลือดนี้คือทฤษฎีความเป็นผู้นำในฐานะฟังก์ชันกลุ่ม พัฒนาโดย G. Homans หลักฐานพื้นฐานของทฤษฎีนี้คือกลุ่มทางสังคมต้องการผู้นำที่เข้าใจได้ว่าเป็นคนที่สะท้อนค่านิยมของกลุ่ม สามารถตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของกลุ่มได้

นอกจากนี้ ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์โดย R. M. Stogdill ยังถือว่าบุคคลนั้นกลายเป็นผู้นำไม่ใช่เพราะคุณสมบัติของเขา แต่เป็นเพราะสถานการณ์ คนเดียวและคนเดียวกันสามารถเป็นผู้นำในสถานการณ์หนึ่ง และไม่สามารถเป็นผู้นำในอีกสถานการณ์หนึ่งได้ [3]

ทฤษฎีกลุ่มนี้ไม่ได้ปฏิเสธบทบาทของคุณสมบัติส่วนบุคคลของแต่ละบุคคล แต่ให้ความสำคัญกับสถานการณ์ ท้ายที่สุดมันเป็นสถานการณ์ที่กำหนดว่าคุณสมบัติส่วนบุคคลบางอย่างจะเป็นที่ต้องการหรือไม่ ด้วยเหตุนี้ แนวคิดนี้จึงถูกวิพากษ์วิจารณ์โดยนักวิทยาศาสตร์ ซึ่งชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นที่ต้องคำนึงถึงบทบาทเชิงรุกของผู้นำ ความสามารถของเขาในการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์และมีอิทธิพลต่อมัน

จากการวิพากษ์วิจารณ์นี้ นักวิจัยจำนวนหนึ่งได้พยายามแก้ไขข้อบกพร่องของทฤษฎีนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง A. Hartley เสริมด้วยบทบัญญัติต่อไปนี้:

1. การได้รับสถานะผู้นำในสถานการณ์หนึ่งจะเพิ่มโอกาสในการได้รับสถานะของผู้นำในสถานการณ์อื่น
2. การได้มาซึ่งอำนาจนอกระบบมีส่วนในการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่เป็นทางการ ซึ่งมีส่วนช่วยในการรวมความเป็นผู้นำ
3. เนื่องจากธรรมชาติโปรเฟสเซอร์ของการรับรู้ของมนุษย์ บุคคลที่เป็นผู้นำในสถานการณ์หนึ่งจึงถูกมองว่าเป็นผู้นำโดยรวม
4. ผู้ที่มีแรงจูงใจที่เหมาะสมมักจะเป็นผู้นำ

การเพิ่มเติมเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นเชิงประจักษ์

ทฤษฎีที่น่าสนใจก็คือทฤษฎีของ "การทดแทนความเป็นผู้นำ" โดย S. Karrow และ J. Jermier (S. Kerr และ J. Jermier) [8] ซึ่งเสนอโดยพวกเขาในปี 1978 ผู้เขียนไม่ปฏิเสธอิทธิพลของผู้นำที่มีต่อประสิทธิภาพของผู้ติดตาม อย่างไรก็ตาม พวกเขาชี้ให้เห็นว่าการปรากฏตัวของผู้นำไม่ใช่เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการแสดงของกลุ่ม เนื่องจากการไม่มีผู้นำสามารถชดเชยได้โดย พารามิเตอร์ของสถานการณ์เอง

พารามิเตอร์เหล่านี้เรียกว่า "การทดแทนความเป็นผู้นำ" แบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: ที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชา (ความสามารถ, ความรู้จากผู้เชี่ยวชาญ, ประสบการณ์, ความปรารถนาในความเป็นอิสระ, คุณค่าของรางวัล), ที่เกี่ยวข้องกับงาน (โครงสร้าง, กิจวัตรประจำวัน, วิธีที่ชัดเจน ของการดำเนินการ ฯลฯ) และเกี่ยวข้องกับองค์กร (การทำให้กระบวนการเป็นทางการ ความยืดหยุ่นของความสัมพันธ์ ขาดการติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชา ฯลฯ) ดังนั้นหากผู้ใต้บังคับบัญชามีความรู้และประสบการณ์ งานมีความชัดเจนและมีโครงสร้าง และกระบวนการของการดำเนินการถูกทำให้เป็นทางการ ไม่จำเป็นต้องมีผู้นำ

แบบจำลองนี้มักถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่าเป็นเพราะปัญหาการวิจัยเชิงระเบียบวิธี (Dionne และเพื่อนร่วมงาน, 2002), การขาดการวิจัยระยะยาว (Keller, 2006) และความไม่สอดคล้องกันของการทดแทนความเป็นผู้นำที่มีพฤติกรรมเฉพาะ (Yukl, 1998)

เมื่อพูดถึงทฤษฎีสถานการณ์โดยทั่วไป เราสามารถทำซ้ำคำวิจารณ์ข้างต้นได้เท่านั้น: แม้จะมีการแก้ไขทั้งหมด ในแนวทางสถานการณ์ในการเป็นผู้นำ การประเมินปัจจัยส่วนบุคคลและพฤติกรรมต่ำเกินไปก็เป็นอันตรายถึงชีวิต ไม่ต้องพูดถึงความจำเป็นในการแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบและกระบวนการ ในทางกลับกัน ทฤษฎีสถานการณ์ยังคงความเกี่ยวข้องเป็นส่วนเสริมของทฤษฎีที่กว้างขวางยิ่งขึ้น และเผยให้เห็นแง่มุมต่างๆ ที่แยกจากกันของการก่อตัวของผู้นำ

ทฤษฎีสถานการณ์และพฤติกรรม

ตัวแทนของทฤษฎีกลุ่มนี้ส่วนหนึ่งอาศัยแนวทางเชิงพฤติกรรม กล่าวคือ ใช้แนวคิดของรูปแบบพฤติกรรมของผู้นำในแบบจำลองของพวกเขา แต่ความแตกต่างที่สำคัญคือพวกเขาไม่พยายามระบุรูปแบบการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด แต่ระบุว่าแต่ละสไตล์สามารถมีประสิทธิผลในสถานการณ์ที่เหมาะสม ดังนั้น แบบจำลองสถานการณ์และพฤติกรรมส่วนใหญ่จึงรวมพารามิเตอร์สองชุด: พารามิเตอร์ของรูปแบบพฤติกรรมของผู้นำและพารามิเตอร์ของสถานการณ์

ผู้สนับสนุนคนแรกของแนวโน้มนี้ในปี 1958 คือ Tannenbaum & Schmidt [12] พวกเขาจัดอันดับรูปแบบความเป็นผู้นำที่เป็นที่รู้จักในขณะนั้น โดยได้รับมาตราส่วนความเป็นผู้นำ ซึ่งระบุจุดสุดขั้วดังนี้:

1. ผู้นำประเภทเผด็จการ (เน้นงาน ใช้อำนาจเพื่อเสรีภาพสูงสุดและต่ำสุดของผู้ใต้บังคับบัญชา);
2. ผู้นำประเภทประชาธิปไตย (เน้นการตัดสินใจร่วมกัน ใช้เสรีภาพของผู้ติดตามให้เกิดประโยชน์สูงสุดโดยอาศัยอำนาจน้อยที่สุด)

รูปแบบความเป็นผู้นำที่เหลือเป็นรุ่นกลางของทั้งสองรูปแบบข้างต้น แต่ละสไตล์ถูกเลือกขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้:

1. ลักษณะของผู้นำ: ค่านิยมของเขา, ความมั่นใจในผู้ใต้บังคับบัญชา, ความชอบ, ความรู้สึกปลอดภัยในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน;
2. ลักษณะของผู้ใต้บังคับบัญชา: ความต้องการความเป็นอิสระ ความรับผิดชอบ; ความต้านทานต่อความไม่แน่นอน ความสนใจในการแก้ปัญหา เข้าใจเป้าหมาย ความพร้อมของความรู้และประสบการณ์จากผู้เชี่ยวชาญ
3. ปัจจัยด้านสถานการณ์: ประเภทขององค์กร ประสิทธิผลของการทำงานเป็นกลุ่ม ลักษณะของปัญหาและข้อจำกัดด้านเวลา

ดังนั้นเฉพาะผู้นำที่คำนึงถึงตัวแปรสถานการณ์และสามารถเปลี่ยนพฤติกรรมขึ้นอยู่กับตัวแปรเหล่านี้จึงถือว่าประสบความสำเร็จ

โมเดลความเป็นผู้นำที่มีชื่อเสียงที่สุดรูปแบบหนึ่งคือ โมเดลภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของ Fred Fiedler [4] ซึ่งจำแนกปัจจัยสามประการของพฤติกรรมความเป็นผู้นำ:

1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม: ความไว้วางใจในผู้นำ ความน่าดึงดูดใจของเขาต่อผู้ตาม และความภักดีของพวกเขา
2. โครงสร้างงาน: กิจวัตรของงาน ความชัดเจนและการจัดโครงสร้าง
3. อำนาจอย่างเป็นทางการ (กำหนดโดยจำนวนอำนาจตามกฎหมาย)

ในการกำหนดรูปแบบความเป็นผู้นำของผู้นำ จะใช้ดัชนี NPK (เพื่อนร่วมงานที่ต้องการน้อยที่สุด) ดัชนีคำนวณโดยการถามผู้จัดการเกี่ยวกับทัศนคติของเขาต่อ CPD หากบุคคลอธิบาย CPD ในแง่บวก แสดงว่าพวกเขากำลังใช้รูปแบบที่เน้นความสัมพันธ์ ผู้ที่มีคำอธิบายเชิงลบจะใช้สไตล์ที่เน้นงาน

ทั้งสองสไตล์สามารถใช้ได้ในสถานการณ์สองประเภท สถานการณ์ที่ดีที่สุดคืองานมีโครงสร้าง อำนาจทางการขนาดใหญ่ และความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ใต้บังคับบัญชา สถานการณ์ที่อำนาจของทางการมีขนาดเล็ก มีความสัมพันธ์ที่ไม่ดีกับผู้ใต้บังคับบัญชา และงานไม่มีโครงสร้าง ตรงกันข้าม เป็นสิ่งที่เอื้ออำนวยน้อยที่สุด

ประสิทธิผลจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อ ในสถานการณ์ที่น้อยที่สุดและเหมาะสมที่สุด ผู้นำใช้รูปแบบที่มุ่งเน้นการทำงาน และในสถานการณ์ที่เป็นกลาง ให้ใช้รูปแบบที่เน้นความสัมพันธ์

และแม้ว่าแต่ละสถานการณ์จะมีรูปแบบความเป็นผู้นำของตัวเอง แต่ Fiedler ให้เหตุผลว่ารูปแบบของผู้นำคนนี้ไม่เปลี่ยนแปลง ดังนั้นจึงเสนอให้จัดตำแหน่งผู้นำในสถานการณ์เหล่านั้นในตอนแรกซึ่งรูปแบบความเป็นผู้นำของเขาจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด

โมเดลของ Fiedler แม้ว่าจะเป็นที่นิยมมากที่สุด แต่ก็มักถูกวิพากษ์วิจารณ์จากผู้เชี่ยวชาญเช่นกัน เนื่องจากประการแรก การทำซ้ำของการศึกษาของ Fiedler ไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่เหมือนกับที่ผู้วิจัยได้รับเสมอไป ประการที่สอง เกณฑ์เช่นดัชนี NPS ก็ไม่ถือว่าถูกต้อง และประการที่สาม ปัจจัยจำกัดที่ใช้โดย Fiedler บ่งชี้ถึงความเป็นไปไม่ได้ คำอธิบายแบบเต็มของสถานการณ์ที่ "ดี" เป็นที่น่าสนใจเช่นกันที่ดัชนี NPS แสดงให้เห็นความขัดแย้งระหว่างรูปแบบที่เน้นความสัมพันธ์และรูปแบบที่เน้นผลลัพธ์ แต่ก็ไม่เป็นเช่นนั้นเสมอไป

โมเดลความเป็นผู้นำตามสถานการณ์อีกรูปแบบหนึ่งที่เรียกว่า "เส้นทาง - เป้าหมาย" ได้รับการพัฒนาโดยเทอเรนซ์ มิทเชลล์และโรเบิร์ต เฮาส์ (R. J. House & T. R. Mitchell) [7] สันนิษฐานว่าภาวะผู้นำทำได้โดยอาศัยความสามารถของผู้นำในการโน้มน้าววิธีการและวิธีการบรรลุเป้าหมายของกลุ่ม ซึ่งทำให้ผู้คนกลายเป็นผู้ติดตามของเขา คลังแสงของผู้นำมีเทคนิคดังต่อไปนี้: การชี้แจงความคาดหวังจากผู้ใต้บังคับบัญชา ให้คำปรึกษาและขจัดอุปสรรค; การสร้างความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาที่เขาสามารถตอบสนองได้ สนองความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาในการบรรลุเป้าหมาย

รูปแบบความเป็นผู้นำต่อไปนี้ได้รับการพิจารณาในรูปแบบนี้:

1. รูปแบบการสนับสนุน (เน้นที่บุคคลเป็นศูนย์กลาง): ผู้นำสนใจความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาเปิดกว้างและเป็นมิตรสร้างบรรยากาศที่ให้การสนับสนุนปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเท่าเทียมกัน
2. รูปแบบเครื่องมือ (เน้นงาน): ผู้นำอธิบายว่าต้องทำอะไร
3. รูปแบบที่ส่งเสริมการตัดสินใจ: ผู้นำแบ่งปันข้อมูลและปรึกษากับผู้ใต้บังคับบัญชาเมื่อทำการตัดสินใจ
4. รูปแบบที่เน้นความสำเร็จ: ผู้นำกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและทะเยอทะยาน

ตัวแปรสถานการณ์ในแบบจำลองแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:

ลักษณะผู้ติดตาม: โลคัสของการควบคุม, ความนับถือตนเอง, และความจำเป็นในการเป็นเจ้าของ

ผู้ติดตามที่มีโลคัสควบคุมภายในชอบสไตล์ของพาร์ทเนอร์ ในขณะที่ผู้ที่มีโลคัสควบคุมภายนอกชอบการสั่งการ

ผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความนับถือตนเองสูงจะไม่นำรูปแบบการเป็นผู้นำแบบสั่งมาใช้ในขณะที่ผู้ที่มีความภาคภูมิใจในตนเองต่ำต้องการคำสั่ง

ความต้องการที่พัฒนาขึ้นเพื่อความสำเร็จแสดงให้เห็นว่าบุคคลจะชอบผู้นำที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ และในทางกลับกัน ผู้ที่มีความต้องการส่วนได้ส่วนเสียที่พัฒนาแล้วจะชอบผู้นำที่มุ่งเน้นการสนับสนุน

ปัจจัยองค์กร: เนื้อหาและโครงสร้างของงาน ระบบอำนาจที่เป็นทางการ วัฒนธรรมของกลุ่ม

ทฤษฎีนี้ถูกวิพากษ์วิจารณ์ในสองประเด็น: ประการแรก งานประจำที่มีโครงสร้างในขั้นต้นมีผลกระทบเชิงลบต่อแรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา และประการที่สอง คำจำกัดความที่ชัดเจนของบทบาทเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานใดๆ Schriesheim & Schriesheim (1982) ชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นระหว่างตัวแปรงาน ความชัดเจนของบทบาท และความพึงพอใจในงาน

Paul Hersey และ Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6] พัฒนาทฤษฎีสถานการณ์ที่เรียกว่าทฤษฎีวัฏจักรชีวิต ในนั้น การเลือกรูปแบบความเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับ "วุฒิภาวะ" ของนักแสดง นี่คือลักษณะเด่นของการเป็นผู้นำต่อไปนี้:

1. รูปแบบคำสั่งสะท้อนให้เห็นถึงการมุ่งเน้นที่เพิ่มขึ้นในการผลิตและการให้ความสำคัญกับผู้คนน้อยลง มันเกี่ยวข้องกับการออกคำสั่งที่ชัดเจน
2. สไตล์ที่โน้มน้าวใจนั้นสัมพันธ์กับความเอาใจใส่อย่างมากต่อทั้งผู้คนและการผลิต ผู้นำอธิบายการตัดสินใจของเขา เปิดโอกาสให้ถามคำถามและเจาะลึกถึงแก่นแท้ของปัญหา
3. รูปแบบการมีส่วนร่วมผสมผสานการเน้นที่ผู้คนโดยเน้นที่การผลิตเพียงเล็กน้อย ผู้นำแบ่งปันความคิดกับผู้ใต้บังคับบัญชาทำให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจในขณะที่ทำหน้าที่เป็นผู้ช่วย
4. รูปแบบการมอบอำนาจสะท้อนให้เห็นถึงความสนใจต่ำต่อการผลิตและผู้คน ความรับผิดชอบทั้งหมดในการตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจขึ้นอยู่กับผู้ใต้บังคับบัญชา

"วุฒิภาวะ" หมายถึง ความสามารถในการรับผิดชอบ ความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมาย และความพร้อมของความรู้และประสบการณ์ ระดับวุฒิภาวะต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1. วุฒิภาวะต่ำ: พนักงานไม่มีคุณสมบัติ มีประสบการณ์น้อย ไม่ต้องการรับผิดชอบ รูปแบบคำสั่งเหมาะสมที่สุด
2. ระดับวุฒิภาวะปานกลาง: พนักงานอาจมีการศึกษาและประสบการณ์ไม่เพียงพอ แต่แสดงความมั่นใจในตนเอง ความสามารถ และความเต็มใจในการทำงาน รูปแบบการโน้มน้าวใจดีที่สุด
3. วุฒิภาวะสูง: ผู้ใต้บังคับบัญชาอาจมีการศึกษาและประสบการณ์ที่จำเป็น แต่ไม่สามารถพึ่งพาได้ ซึ่งต้องการการดูแลจากผู้นำ รูปแบบการมีส่วนร่วมนั้นมีประสิทธิภาพ
4. วุฒิภาวะสูงมาก: ผู้ใต้บังคับบัญชามีระดับการศึกษาประสบการณ์และความพร้อมที่จะรับผิดชอบในระดับสูง รูปแบบที่เหมาะสมที่สุดคือรูปแบบการมอบหมาย

แม้ว่าแบบจำลองจะค่อนข้างเรียบง่ายและสะดวกตามหลักวิชา แต่ก็ยังไม่ได้รับการยอมรับในระดับสากล โดยเฉพาะอย่างยิ่ง นักวิจารณ์ชี้ให้เห็นถึงการขาดวิธีการวัดวุฒิภาวะที่สอดคล้องกัน การแบ่งรูปแบบความเป็นผู้นำที่เรียบง่ายและขาดความชัดเจนเกี่ยวกับความยืดหยุ่นในพฤติกรรมของผู้นำ

โมเดลความเป็นผู้นำตามสถานการณ์อีกรูปแบบหนึ่งคือรูปแบบการตัดสินใจที่พัฒนาโดย V. Vroom และ Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13] ตามแบบจำลอง มีรูปแบบความเป็นผู้นำห้ารูปแบบที่ใช้ขึ้นอยู่กับขอบเขตที่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับอนุญาตให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ:

1. เผด็จการ I: การตัดสินใจทั้งหมดโดยผู้นำทำขึ้นอย่างอิสระ
2. เผด็จการ II: ผู้นำใช้ข้อมูลที่ได้รับจากผู้ใต้บังคับบัญชา แต่จากนั้นก็ตัดสินใจอย่างอิสระ
3. คำแนะนำที่ 1: การตัดสินใจที่เป็นอิสระของผู้จัดการขึ้นอยู่กับการปรึกษาหารือกับผู้ใต้บังคับบัญชารายบุคคล
4. คำแนะนำ II: การตัดสินใจที่เป็นอิสระของผู้จัดการขึ้นอยู่กับการปรึกษาหารือแบบกลุ่มกับผู้ใต้บังคับบัญชา
5. กลุ่ม (พันธมิตร) II: การตัดสินใจร่วมกันกับกลุ่ม
6. ก่อนหน้านี้ในแบบจำลองมีรูปแบบของ "กลุ่มที่ 1" แต่ไม่รวมอยู่เนื่องจากรูปแบบ "กลุ่ม II" แตกต่างกันเล็กน้อย

ในการประเมินสถานการณ์โดยผู้นำ มีการพัฒนาเกณฑ์เจ็ดประการ ซึ่งรวมถึง: คุณค่าของการตัดสินใจ ความพร้อมของข้อมูลและประสบการณ์ โครงสร้างของปัญหา ความหมายของความยินยอมของผู้ใต้บังคับบัญชา; แนวโน้มที่จะสนับสนุนการตัดสินใจเพียงฝ่ายเดียว แรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา โอกาสเกิดความขัดแย้งระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชา

เกณฑ์แต่ละข้อจะถูกแปลงเป็นคำถามที่ผู้จัดการสามารถถามตัวเองเพื่อประเมินสถานการณ์ได้

โมเดลนี้สะดวกมากสำหรับการจัดโครงสร้างวิธีการตัดสินใจ อย่างไรก็ตาม ตัวแบบเองเป็นเพียงแบบจำลองในการตัดสินใจ ไม่ใช่ความเป็นผู้นำ ไม่ได้อธิบายวิธีจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีประสิทธิภาพและไม่ได้พูดอะไรเกี่ยวกับวิธีสร้างแรงจูงใจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในหมู่ผู้ติดตาม แม้ว่าจะพิจารณาเกณฑ์ในการตัดสินใจจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาก็ตาม แบบจำลองนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้งและความไม่พอใจของผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการตัดสินใจเพียงฝ่ายเดียว และในทางกลับกัน ที่กระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพของการตัดสินใจโดยให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในกระบวนการรับเอา

โมเดลภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของสตินสัน แอนด์ จอห์นสัน [11] ชี้ให้เห็นว่ารูปแบบความเป็นผู้นำที่เน้นความสัมพันธ์มีความสำคัญเมื่อทำงานที่มีโครงสร้างสูง และระดับความสนใจในงานควรกำหนดโดยทั้งลักษณะของผู้ติดตามและลักษณะของงาน ตัวเอง.

ความสนใจในการทำงานสูงจะมีผลในสถานการณ์ที่:

1. งานมีโครงสร้าง ผู้ตามมีความต้องการความสำเร็จและความเป็นอิสระสูง มีความรู้และประสบการณ์
2. งานไม่มีโครงสร้าง และผู้ติดตามไม่รู้สึกว่าจำเป็นต้องบรรลุผลสำเร็จและความเป็นอิสระ ความรู้และประสบการณ์ของพวกเขาต่ำกว่าระดับที่กำหนด

ความสนใจน้อยในการทำงานมีผลกับผู้นำเมื่อ:

1. งานมีโครงสร้างสูงและผู้ติดตามไม่รู้สึกว่าจำเป็นต้องบรรลุผลสำเร็จและความเป็นอิสระหากพวกเขามีความรู้และประสบการณ์ที่จำเป็น
2. งานไม่มีโครงสร้างและผู้ติดตามต้องการความสำเร็จและความเป็นอิสระอย่างมาก เนื่องจากพวกเขามีความรู้และประสบการณ์มากมาย

แบบจำลองนี้อนุมานว่าลักษณะของผู้ติดตามมีความสำคัญอย่างยิ่งในการเลือกรูปแบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้นำ

ในทฤษฎีของทรัพยากรที่มีสติ F. Fiedler และ J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] พยายามตรวจสอบกระบวนการบรรลุผลการปฏิบัติงานของกลุ่มในระดับสูง ทฤษฎีนี้ขึ้นอยู่กับสถานที่ต่อไปนี้:

1. ภายใต้ความเครียด ผู้นำมุ่งเน้นไปที่ประเด็นที่มีนัยสำคัญน้อยกว่า และความสามารถทางปัญญาของเขาถูกเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายหลัก ส่งผลให้กลุ่มทำงานไม่เต็มประสิทธิภาพ
2. ความสามารถทางปัญญาของผู้นำเผด็จการสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับประสิทธิภาพของกลุ่มมากกว่าผู้ที่ไม่ใช่เผด็จการ อย่างไรก็ตาม ในทั้งสองกรณี ความสัมพันธ์เป็นบวก
3. หากกลุ่มไม่ปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้นำ แผนและการตัดสินใจจะไม่สามารถดำเนินการได้ ซึ่งหมายความว่าความสัมพันธ์ระหว่างความสามารถทางปัญญาของผู้นำกับประสิทธิภาพของกลุ่มจะสูงขึ้นเมื่อกลุ่มสนับสนุนผู้นำ
4. ความสามารถทางปัญญาของผู้นำจะเพิ่มประสิทธิภาพของกลุ่มเท่าที่จำเป็นเท่านั้นเพื่อให้งานสำเร็จ
5. พฤติกรรมเผด็จการของผู้นำจะถูกกำหนดโดยธรรมชาติของความสัมพันธ์ของเขากับผู้ใต้บังคับบัญชา ระดับของงานที่มีโครงสร้าง และระดับของการควบคุมสถานการณ์

Fiedler ได้ทำการวิจัยที่สนับสนุนบทบัญญัติหลักของทฤษฎีทรัพยากรความรู้ความเข้าใจ อย่างไรก็ตาม ส่วนใหญ่นี่ไม่ใช่ภาคสนาม แต่เป็นการวิจัยในห้องปฏิบัติการ เช่น คำถามเกี่ยวกับการวางนัยทั่วไปของทฤษฎีนี้ยังคงเปิดอยู่

แบบจำลองความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ที่ทันสมัยอีกรูปแบบหนึ่งคือ "แบบจำลอง 3 มิติของการเป็นผู้นำตามสถานการณ์" โดย W. J. Reddin [9] ขึ้นอยู่กับปัจจัยของสถานการณ์ เช่น เทคโนโลยี ระบบค่านิยมขององค์กร ผู้นำของผู้นำและความต้องการของเขา เพื่อนร่วมงานของผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา

การใช้รูปแบบที่ไม่เหมาะสมนำไปสู่ความจริงที่ว่าผู้นำถูกมองว่าเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาว่ามีบทบาทที่ผิดปกติ

โมเดลนี้ยังแยกความแตกต่างของพฤติกรรมผู้นำสองแบบ: การปฐมนิเทศงานและการวางแนวความสัมพันธ์

ตามพารามิเตอร์เหล่านี้ เมทริกซ์สองถูกสร้างขึ้น: เมทริกซ์ของรูปแบบความเป็นผู้นำและเมทริกซ์ของการรับรู้ของรูปแบบความเป็นผู้นำเป็นผลให้คุณสามารถรับชุดค่าผสมต่อไปนี้:

1. รูปแบบการแยกตัวมีลักษณะเฉพาะโดยการผสมผสานของการวางแนวที่ต่ำต่อทั้งความสัมพันธ์และงาน ผู้ใต้บังคับบัญชารับรู้ผู้นำดังกล่าวเป็นข้าราชการ (deserter);
2. สไตล์การอุทิศถูกกำหนดโดยการวางแนวงานสูงและการวางแนวความสัมพันธ์ต่ำ ผู้ใต้บังคับบัญชารับรู้ผู้นำดังกล่าวว่าเป็นเผด็จการที่มีเมตตา (เผด็จการ);
3. สไตล์ที่เหนียวแน่นใช้กับการวางแนวความสัมพันธ์ในระดับสูงและการวางแนวงานในระดับต่ำ ผู้ใต้บังคับบัญชามองว่าผู้นำดังกล่าวเป็น "นักพัฒนา" (มิชชันนารี);
4. รูปแบบที่รวมกันเป็นหนึ่งจะถือว่าทั้งการวางแนวงานและความสัมพันธ์ สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาผู้นำดังกล่าวทำหน้าที่เป็นผู้นำที่รวมเป็นหนึ่ง (ผู้ประนีประนอม)

หากเลือกรูปแบบอย่างถูกต้อง ผู้ใต้บังคับบัญชาจะรับรู้ถึงผู้นำตามลักษณะแรก (ไม่มีวงเล็บ) หากเลือกไม่ถูกต้อง ผู้จัดการจะกำหนดคุณลักษณะในวงเล็บ

แนวคิดนี้น่าสนใจหากเรากำลังพยายามประเมินความสัมพันธ์ระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้นำ อย่างไรก็ตาม แนวคิดนี้ไม่ได้กล่าวถึงประสิทธิภาพของกลุ่มโดยขึ้นอยู่กับรูปแบบการเป็นผู้นำ ท้ายที่สุดแล้ว ไม่สามารถพูดได้อย่างแน่นอนว่าการรับรู้ผู้นำในฐานะข้าราชการ กลุ่มจะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าการรับรู้เขาในฐานะผู้สมรู้ร่วมคิด

ดังนั้น ทฤษฎีสถานการณ์และบุคลิกภาพจึงสามารถรวมเอาทั้งความสำคัญของตัวแปรสถานการณ์และกิจกรรมของผู้นำเข้าไว้ในการพิจารณาด้วย ซึ่งชดเชยข้อบกพร่องของทฤษฎีสถานการณ์ ในเวลาเดียวกัน จำนวนปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของแนวคิดก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน ไม่จำเป็นต้องพัฒนาวิธีการเฉพาะสำหรับรูปแบบความเป็นผู้นำเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการประเมินตัวแปรสถานการณ์อย่างมีประสิทธิภาพด้วย การพัฒนาซึ่งเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยาก และวิธีการเหล่านั้นที่ได้รับการพัฒนาแล้วไม่เป็นไปตามเกณฑ์ทางวิทยาศาสตร์เสมอไป อักขระ. นี่คือการเพิ่มปัญหาของความยืดหยุ่นของพฤติกรรมของผู้นำ ในอีกด้านหนึ่ง ทฤษฎีพฤติกรรมสันนิษฐานว่ามีความเป็นไปได้ในการสอนพฤติกรรมความเป็นผู้นำ แต่ในทางกลับกัน ไม่มีใครยกเลิกบทบัญญัติหลักของทฤษฎีลักษณะบุคลิกภาพ ในเรื่องนี้ เราสามารถพูดได้ว่าแม้ด้วยการกำหนดพารามิเตอร์ของสถานการณ์ที่ถูกต้องและการเลือกรูปแบบความเป็นผู้นำที่ถูกต้อง การใช้รูปแบบความเป็นผู้นำนี้อาจกลายเป็นงานที่เป็นไปไม่ได้สำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

ทฤษฎีบุคลิกภาพ-สถานการณ์

กลุ่มทฤษฎีบุคลิกภาพ-สถานการณ์กล่าวถึงข้างต้น ภายในกรอบการทำงาน พิจารณาทั้งลักษณะทางจิตวิทยาของผู้นำและเงื่อนไขที่กระบวนการเป็นผู้นำเกิดขึ้นพร้อมๆ กัน

ดังนั้น E. Wesbur (E. Wesbur) จึงประกาศว่าการศึกษาความเป็นผู้นำควรรวมถึงคุณลักษณะของแต่ละบุคคลและเงื่อนไขที่เขากระทำ

ตาม K. Keis ความเป็นผู้นำเป็นผลมาจากปัจจัยสามประการ: ลักษณะบุคลิกภาพ; คุณสมบัติของกลุ่มและสมาชิกของกลุ่ม ปัญหากลุ่ม

S. Kaze กล่าวว่าภาวะผู้นำเกิดจากปัจจัยสามประการ ได้แก่ บุคลิกภาพของผู้นำ กลุ่มผู้ติดตาม และสถานการณ์

H. Gert และ S. Mills เชื่อว่าเพื่อให้เข้าใจปรากฏการณ์ของการเป็นผู้นำ จำเป็นต้องให้ความสนใจกับปัจจัยต่างๆ เช่น ลักษณะและแรงจูงใจของผู้นำ ภาพลักษณ์ แรงจูงใจของผู้ติดตาม คุณลักษณะของบทบาทผู้นำ "บริบทของสถาบัน " และ "สถานการณ์"

ดังนั้น ทฤษฎีกลุ่มนี้จำกัดการใช้ความเป็นผู้นำในระดับที่มากกว่าทฤษฎีลักษณะบุคลิกภาพ เนื่องจากไม่เพียงบ่งชี้ว่าผู้นำจำเป็นต้องมีคุณสมบัติส่วนบุคคลโดยกำเนิดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคุณสมบัติเหล่านี้ใช้ได้เฉพาะใน สถานการณ์บางอย่าง ส่งผลให้มีปัญหาในการฝึกอบรมและพัฒนาผู้นำ ซึ่งในกรณีนี้ เป็นไปไม่ได้ รวมทั้งปัญหาในการเลือกผู้นำในสถานการณ์เฉพาะในทางกลับกัน สิ่งนี้นำไปสู่ความจำเป็นในการพัฒนาวิธีการที่ถูกต้อง ประการแรก การวิเคราะห์สถานการณ์ และการวิเคราะห์คุณสมบัติความเป็นผู้นำประการที่สอง

บทสรุป.

ตามที่ระบุไว้โดย F. Smith (F. Smith, 1999) ในขณะนี้ไม่มีแบบจำลองใดที่ถือว่ามีความเป็นไปได้ในการพิจารณาอย่างแม่นยำว่าองค์ประกอบของสถานการณ์ใดสามารถมีอิทธิพลชี้ขาดต่อประสิทธิผลของการเป็นผู้นำหรือภายใต้เงื่อนไขใดที่สามารถมี อิทธิพลที่ยิ่งใหญ่ที่สุด

เมื่อพิจารณาตามความคิดของเขา เป็นสิ่งที่ควรค่าแก่การกล่าวว่าปัญหาในที่นี้ ไม่ใช่แนวทางที่ผิดในการกำหนดปัจจัยของสถานการณ์ แต่เป็นแนวทางที่ผิดในการทำความเข้าใจปรากฏการณ์ของความเป็นผู้นำ

ซึ่งหมายความว่าบ่อยครั้งที่ความเป็นผู้นำถูกเข้าใจว่าเป็น "ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ" และไม่ใช่ความเป็นผู้นำเช่นนั้น ความเข้าใจผิดนี้มาจากการแปลคำว่า "ความเป็นผู้นำ" ในต่างประเทศที่ไม่ถูกต้อง ซึ่งในประเทศที่ใช้ภาษาอังกฤษหมายถึงทั้งความเป็นผู้นำและความเป็นผู้นำ (ดังนั้นจึงไม่มีความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำและความเป็นผู้นำ) ด้วยเหตุนี้ วิธีการตามสถานการณ์จึงเป็นความต่อเนื่องของข้อบกพร่องของแนวทางพฤติกรรมและส่วนบุคคล เนื่องจากนักวิจัยส่วนใหญ่ภายในกรอบการทำงานยังคงใช้ความเข้าใจผิดในการเป็นผู้นำ แม้ว่าพวกเขาจะเสริมความเข้าใจนี้ด้วยตัวแปรสถานการณ์ก็ตาม ในกรณีส่วนใหญ่ ตัวผู้ติดตามเองและแรงจูงใจของพวกเขาจะไม่ให้ความสนใจ และมันเป็นการสร้างแรงจูงใจภายในที่แม่นยำสำหรับผู้ติดตามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เป็นหน้าที่หลักของผู้นำ

สิ่งนี้ทำให้เราจำเป็นต้องสร้างแบบจำลองทางเลือกใหม่ของการเป็นผู้นำตามสถานการณ์ ซึ่งในขั้นต้นจะเข้าใจความเป็นผู้นำอย่างถูกต้องและพิจารณาในบริบทสถานการณ์เฉพาะเท่านั้น

หนึ่งในความพยายามเหล่านี้ถูกนำเสนอในบทความอื่นโดยผู้เขียน [1] โดยพิจารณารูปแบบความเป็นผู้นำสามรูปแบบ: การแข่งขัน ส่งเสริม และร่วมมือ การใช้รูปแบบใดรูปแบบหนึ่งขึ้นอยู่กับระดับความเป็นดึกดำบรรพ์ของสมาชิกกลุ่ม (ขณะนี้การศึกษาการพึ่งพาอาศัยกันนี้อยู่ในระหว่างการพัฒนา) ในเวลาเดียวกัน รูปแบบความเป็นผู้นำเหล่านี้ยังได้รับการพัฒนาในวิทยานิพนธ์ของอาจารย์ ซึ่งมีการเน้นตัวแปรสถานการณ์จำนวนมากที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของรูปแบบความเป็นผู้นำอยู่แล้วในบริบทขององค์กร

คุณค่าของแบบจำลองนี้อยู่ในข้อเท็จจริงที่ว่าในขั้นต้นได้มีการศึกษาการแสดงออกถึงรูปแบบความเป็นผู้นำที่ระบุโดยแยกจากผู้บริหาร ดังนั้น รูปแบบเหล่านี้จึงยอมให้อย่างน้อยแยกตนเองออกจากอิทธิพลของปัจจัยที่เป็นทางการต่อประสิทธิผลของการเป็นผู้นำ ซึ่งทำให้เรามีความสัมพันธ์ที่ "บริสุทธิ์กว่า" ระหว่างการสำแดงความเป็นผู้นำและกิจกรรมกลุ่ม

อย่างไรก็ตาม แบบจำลองที่เสนอข้างต้นมีการวางแผนที่จะพัฒนาภายในกรอบของแนวทางการบูรณาการ เป็นระบบ และกระบวนการ รวมถึงตัวแปรที่พิจารณามากขึ้นเรื่อยๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การพึ่งพาอาศัยกันของรูปแบบการเป็นผู้นำและสถานการณ์ที่บรรยายไว้ข้างต้นนั้นรวมอยู่ในรูปแบบที่กว้างขึ้นที่เรียกว่า "Leadership Complex" [1] [2] ซึ่งเกี่ยวข้องกับการพิจารณาตัวแปรต่างๆ เช่น คุณสมบัติของผู้นำ วิธีที่ผู้นำ ปฏิสัมพันธ์กับกลุ่ม คุณภาพของกลุ่ม และผู้ติดตามรายบุคคล และปัจจัยภายนอก

โดยสรุปแล้ว ควรเตือนถึงความจำเป็นในการเข้าใจความเป็นผู้นำ ประการแรก เป็นกระบวนการทางสังคมและจิตวิทยาที่ซับซ้อน ไม่ใช่แค่เป็นลูกโซ่ของปฏิกิริยาเชิงพฤติกรรม และประการที่สอง เป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของผู้ติดตามในขณะที่มีประสิทธิภาพ เป็นเพียงผลข้างเคียง ผลกระทบ ทฤษฎีการจัดการเกี่ยวข้องกับทฤษฎีความเป็นผู้นำ ไม่ใช่ความเป็นผู้นำ แต่ที่น่าแปลกก็คือ ความเป็นผู้นำที่แท้จริงที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของกิจกรรมได้หลายครั้ง ประสิทธิภาพสูงสุดจะเกิดขึ้นได้เมื่อเราพิจารณาความเป็นผู้นำเป็นโครงสร้างพื้นฐานเหนือความเป็นผู้นำ ดังนั้นจึงรวมองค์ประกอบที่มีเหตุผลและแรงจูงใจ

รายการบรรณานุกรม:

1. อัฟดีฟ พี.มุมมองที่ทันสมัยเกี่ยวกับการก่อตัวของรูปแบบความเป็นผู้นำในองค์กร // อนาคตเศรษฐกิจโลกในสภาวะที่ไม่แน่นอน: วัสดุของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของสถาบันการค้าต่างประเทศ All-Russian ของกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของรัสเซีย - M.: VAVT, 2013. (รวบรวมบทความของนักศึกษาและนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา ฉบับที่ 51).

2. Avdeev P. ทิศทางสมัยใหม่ของการพัฒนาความเป็นผู้นำในองค์กรการค้าต่างประเทศ // อนาคตและความเสี่ยงของการพัฒนาเศรษฐกิจโลก: วัสดุของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ VAVT / สถาบันการค้าต่างประเทศทั้งหมดของรัสเซียของกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของรัสเซีย. - M.: VAVT, 2012. (รวบรวมบทความของนักศึกษาและนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา ฉบับที่ 49).

3. Tebut LG, Chiker V. A. จิตวิทยาสังคมองค์กร SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. ทฤษฎีประสิทธิผลความเป็นผู้นำ NY.: McGraw-Hill. พ.ศ. 2510

5. ฟิดเลอร์, F. E. และ Garcia, J. E. แนวทางใหม่สู่ความเป็นผู้นำ ทรัพยากรทางปัญญา และประสิทธิภาพขององค์กร NY.: John Wiley and Sons 2530

6. Hersey P., Blanchard K. H. ดังนั้นคุณจึงต้องการทราบรูปแบบความเป็นผู้นำของคุณ การฝึกอบรมและการพัฒนา (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. ทฤษฎีเส้นทางเป้าหมายของประสิทธิผลความเป็นผู้นำ วิทยาศาสตร์การบริหารรายไตรมาส 16 (3). 2514 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. ทดแทนความเป็นผู้นำ: ความหมายและการวัด พฤติกรรมองค์กรและการปฏิบัติงานของมนุษย์ 23 (3). 1978.375-403.

9. เรดดิน W. ประสิทธิผลการจัดการ N. Y., 1970

10. สเปนเซอร์, เฮอร์เบิร์ต. การศึกษาสังคมวิทยา. นิวยอร์ก: ดี.เอ. แอปเปิลตัน 1841

11. สตินสัน เจ.อี., จอห์นสัน ที.ดับเบิลยู. The Path Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested Refinement // Academy of Management Journal -18, No. 2, 1974.

12. แทนเนนบอม. ร. ภาวะผู้นำและองค์กร. แนวทางพฤติกรรมศาสตร์ N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. ความเป็นผู้นำและการตัดสินใจ สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยพิตต์สเบิร์ก: พิตต์สเบิร์ก พ.ศ. 2516